Обучение персонала как фактор повышения эффективности адаптации

МИНИСТЕРСТВО ПРОСВЕЩЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ФИЗИКО-МАТЕМАТИЧЕСКОГО, ИНФОРМАЦИОННОГО И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАФЕДРА ГЕОМЕТРИИ И МЕТОДИКИ ОБУЧЕНИЯ МАТЕМАТИКЕ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АДАПТАЦИИ

(на примере ООО «Лента»)

Курсовая работа по дисциплине:

МЕНЕДЖМЕНТ

Выполнил студент группы 3.052.2.16

И. Е. Кудрявцева ________________

(подпись, дата)

Направление подготовки 44.03.05 Педагогическое образование (с двумя профилями подготовки),

Профиль Информатика и информационно-коммуникационные технологии и Экономическое образование

Форма обучения очная

Руководитель

канд. пед. наук, доцент, зав. кафедры ГиМОМ, Е. А. Яровая

______________

(подпись)

_____________

(оценка)

25 декабря 2020 г.

Новосибирск 2020

Оглавление

Введение 3

Глава 1 Теоретические основы обучения и адаптации персонала 5

1.1 Обучение персонала: понятие, формы и методы 5

1.2 Адаптация персонала: виды и инструменты адаптации 10

1.3 Особенности обучения и адаптации персонала в торговых организациях 13

Глава 2 Изучение практики обучения и адаптации персонала в ООО «Лента» 17

2.1 Характеристика организации, кадрового состава и кадровой ситуации 17

2.2 Программа и результаты исследования обучения и адаптации персонала в ООО «Лента» 21

2.3 Основные направления совершенствование процесса обучения как фактора повышения эффективности адаптации персонала 31

Заключение 34

Список использованных источников 36

Приложения 38

Введение

Актуальность. Развитие рыночной экономики, конкурентная борьба среди участников рынка выдвинули на первый план человеческий фактор. С точки зрения менеджмента особое внимание необходимо уделять адаптации работника в организации. Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Также профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Однако те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность. Это обстоятельство объективно ставит большинство организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям. Поэтому обучение персонала для большинства организаций в настоящее время приобретает особое значение.

Вопросами адаптации персонала в организации на этапах отбора и подготовки кадров занимались такие исследователи как, В.В. Музыченко, А.Я. Кибанова, Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Е.В. Маслова. Анализируя публикации отечественных авторов по обучению персонала можно сделать вывод, что тема изучена следующими исследователями А. Я. Кибановым, М.И. Магура, А. К. Марковой, Л. М. Митиной, С. М. Ряховским, Л. Э. Самуйловой и другими авторами. Однако современных рекомендаций по обучению персонала с учетом изменений в теории и практики управления в настоящий момент не существует.

Цель – изучить систему обучения и адаптации персонала и разработать предложения по совершенствованию процесса обучения как фактора повышения эффективности адаптации персонала.

Объект исследования – ООО «Лента».

Предмет исследования – система обучения персонала как фактор повышения эффективности адаптации.

Задачи курсовой работы:

- изучить теоретические основы обучения и адаптации персонала;

- рассмотреть особенности обучения и адаптации персонала в торговых организациях;

- провести исследование и обобщить полученные результаты обучения и адаптации персонала на предприятии ООО «Лента»;

- определить основные направления и предложить мероприятия по совершенствованию процесса обучения как фактора успешной адаптации персонала на предприятии (на примере ООО «Лента»).

Методы исследования – анализ литературы и документов, анализ статистических данных, опрос в форме интервью и анкетирования.

Практическая значимость заключается в определении основных направлений совершенствования процесса обучения персонала как фактора повышения эффективности адаптации персонала.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

В первой главе «Теоретические основы обучения и адаптации персонала» изучаются понятие, формы и методы обучения персонала в организации, раскрываются виды и инструменты адаптации персонала, выявляются особенности процессов обучения и адаптации персонала в торговых организациях.

Во второй главе «Изучение практики обучения и адаптации персонала в ООО «Лента» изучается характеристика деятельности организации и кадровый состав, анализируется процесс обучения и адаптации персонала в организации и предлагаются мероприятия по совершенствованию процесса обучения как фактора повышения эффективности адаптации персонала.

В заключении обобщаются выводы, полученные в ходе исследования по обучению персонала как фактора повышения эффективности адаптации персонала.

Глава 1 Теоретические основы обучения и адаптации персонала

1. Обучение персонала: понятие, формы и методы

Обучению персонала посвящено множество исследований отечественных и зарубежных авторов.

Так, Магура М.И. указывает, что обучение персонала – это важнейший инструмент, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. [9, с.154]

Егоршин А.П. дает следующее определение: обучение персонала – это обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. [2, с. 176]

В свою очередь, А.Я. Кибанов придерживается мнения, что обучение – целенаправленный организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками. [5, с. 170]

Таким образом, анализ источников научной литературы позволил сделать вывод, что обучение персонала – это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач.

Существуют различные методы обучения персонала. Под методом обучения Турчинов А.И. понимает способ управленческого воздействия на работников, применяемый организацией для формирования у них необходимых профессиональных компетенций. [15, с. 314]

Н.В. Шарапов и Е.А. Унжакова выделяют следующие виды обучения:

1. Подготовка кадров – систематизированное обучение и выпуск квалифицированных специалистов, подготовленных для осуществления трудовой деятельности в определенной сфере, обладающих совокупностью качеств – необходимые знания, новые умения и навыки, современные способы общения в коллективе.

2. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с изменившимися требованиями к профессии, содержанию и результатам труда.

3. Повышение квалификации – обучение персонала с целью улучшения знаний, а также: умений, навыков, вновь приобретенных способов общения по причине смены профессии или при изменении требований к профессии. [16, с. 63]

Обучение на рабочем месте, как метод обучения сотрудников организации, применяется преимущественно для новичков. Оно предполагает ознакомление работника с методами выполнения трудовых функций и применяемым оборудованием непосредственно в процессе выполнения трудовых обязанностей. Может проводиться на специализированных рабочих участках.

Рассмотрим более подробно основные методы обучения персонала на рабочем месте.

Наставничество – прикрепление к обучаемому сотруднику опытного наставника для помощи в освоении трудовых функций. Наставник – человек, имеющий опыт работы в организации, профессионал в своем деле, готовый делиться знаниями и опытом с новыми работниками организации. Наставничество является одним из методов адаптации работников, т.е. их первичного обучения работе в организации.

Сторителлинг (от английского story telling – «рассказывание историй») – метод обучения новых работников, который заключается в ознакомлении их с историями и мифами организации, содержащими информацию о правилах поведения в ней.

Ротация персонала – перемещение работников на другие должности в пределах организации с целью приобретения ими дополнительных знаний и навыков. Позволяет работникам ознакомиться с различными участками работы и подразделениями организации. Как правило, длительность пребывания в одном подразделении составляет от трех месяцев до одного года. [1, с. 84]

По мнению О.С. Резниковой, обучение вне организации может быть максимально эффективным в том случае, когда содержание обучения связано с целями и стратегией организации. Приведем примеры основных методов обучения вне организации.[12, с. 96]

Стажировка – обучающее мероприятие, направленное на освоение нового вида профессиональной деятельности, либо повышение квалификации сотрудника. Стажировка предполагает наблюдение за опытными коллегами и выполнение определенных задач под их руководством. Ученые выделяют три типа проведения стажировки: «рядом с профессионалом», «в отсутствие профессионала», «групповая стажировка». Стажировка типа «рядом с профессионалом» подразумевает постоянное сопровождение квалифицированного специалиста в требуемой области в процессе выполнения им своих профессиональных обязанностей. Стажировка «в отсутствие профессионала» отличается тем, что обучаемый временно выполняет какую-либо работу, не имея перед собой профессионального образца. Групповая стажировка направлена на обучение нескольких работников, назначенных на сходные должности. В процессе обучения для них организуются лекции и семинары.

Лекция – устное изложение учебного материала. Лектор доводит определенный набор сведений до слушателей. Подача материала регламентируется планом и графиком учебного процесса. Элементом лекционного занятия являются ответы лектора на вопросы слушателей, что обеспечивает обратную связь.

Семинарское (практическое) занятие – диалог между обучающимися и преподавателем. Часто направлено на проверку и укрепление знаний, полученных на лекции, и выработку навыков их практического применения.

Разбор практических ситуаций (case-study) – анализ реальной или вымышленной ситуации, сложившейся в организационной практике, и поиск путей решения проблем. Обучающимся дается подробное описание ситуации, возникшей в какой-либо компании. Требуется проанализировать полученную информацию, выявить существующие проблемы и предложить варианты их разрешения. По окончании разбора ситуации обучающиеся предлагают презентацию своего варианта решения проблем.

Игровые методы обучения разделяются на игры закрытого типа или имитационные и игры открытого типа или неимитационные. К имитационным играм относят деловые и ролевые. Они предлагают обучающимся участвовать в имитации различных ситуаций, возникающих в организации. В зависимости от поставленных задач может быть сымитировано функционирование всей организации или конкретных областей ее деятельности (производственной, финансовой и др.) в различные периоды времени. Имитироваться могут также конкретные жизненные или рабочие ситуации, в которые попадают обучающиеся в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей. Например, деловое совещание, обсуждение планов развития организации, общение с руководителем или подчиненными и т.д. Для максимального вовлечения обучаемых в процесс игры обеспечивается реалистичность имитации, которая может быть достигнута соответствием обстановки проведения игры условиям возникновения подобных ситуаций. Это может быть кабинет начальника, рабочее место работника, зал совещаний и др. При этом незначительные для обсуждаемого вопроса подробности и процессы могут быть опущены, либо сокращены, что дает возможность обучающимся увидеть отсроченные в реальном времени последствия своих решений и действий. Сценарий имитационной игры содержит сюжет события, а также подробное описание рассматриваемых процессов и ролей, которые предлагается играть участникам. Особое значение имеет разбор игры, позволяющий сделать выводы и предложить рекомендации по дальнейшему развитию.

Тренинг – метод обучения, направленный на формирование и совершенствование практических профессиональных навыков обучаемых. Количество передаваемых теоретических сведений минимизировано. Основное внимание уделяется проработке определенных практических компетенций. В процессе тренинга обучающимся предлагается «прожить» и рассмотреть с разных сторон определенные моменты из их профессиональной деятельности, поучаствовать в деловых, ролевых и имитационных играх, групповых дискуссиях. Это дает возможность пересмотреть собственные подходы к решению профессиональных задач и освоить новые модели поведения.

Дистанционное обучение – освоение учебного курса происходит посредством применения современных телекоммуникационных технологий. Используя персональный компьютер с доступом в сеть Интернет, обучающийся выбирает интересующую его тематику занятий. Ему предлагается вводный тест для определения базового уровня подготовки. После этого в режиме реального времени начинают приходить учебные материалы. Каждая тема завершается итоговым тестом, по результатам которого обучающийся получает дополнительные задания по вопросам, с которыми возникли трудности, либо переходит к освоению следующей темы.

Особое место среди методов развития сотрудников занимает самообучение. Оно заключается в самостоятельном поиске необходимой информации и определении методов ее усвоения. Работник может читать книги, просматривать электронные материалы, посещать различные мероприятия, связанные с его профессиональной деятельностью, что позволяет не только приобретать новые знания, но и расширять кругозор, применять творческий подход к решению производственных задач. [1, с. 65]

Так, обучение персонала должно соответствовать следующим принципам, которые способны повысить эффективность обучения: объективность, надежность, достоверность и принцип соответствия общей кадровой политике организации.

Таким образом, существуют три вида обучения персонала: подготовка персонала, переподготовка персонала, повышение квалификации персонала. К основным формам обучения персонала относят: на рабочем месте и вне его, вне организации.

Формы обучения можно классифицировать следующим образом: по количеству участников (групповое обучение или индивидуальное обучение); по режиму обучения (с отрывом от производства или без отрыва от производства); по месту организации обучения (внутри организации или вне организации).

1.2 Адаптация персонала: виды и инструменты адаптации

Адаптация персонала является одной из наиболее значимых функций системы управления персоналом в организации и представляет собой включение работника в новую социальную среду.

Термин «адаптация» достаточно распространен и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию.

А.Я. Кибанов, считает, что адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. [7, с. 321]

В свою очередь, В.А Ядов, указывает, что адаптация – это процесс включения и освоения индивидом условий трудовой деятельности, практик трудовых отношений, норм и правил, принятых в данной организации. [17, с. 76]

Таким образом, понятие адаптации можно описать как процесс взаимодействия работника и организации, основанный на вхождении работника в новые условия труда.

А.В. Смирнова, Р.М. Кочеткова, Е.В. Коротина выделают два вида адаптации: первичная и вторичная. [14, с. 125]

Таблица 1 – Виды адаптации

Первичная	Вторичная
Представляет собой процесс знакомства с организацией. Работник делает для себя выводы, подходит ли ему данная организация	Представляет собой смену должности, приспособление к новым обязанностям, решение задач для эффективной деятельности на новом месте

А.Я. Кибанов разделяет адаптационный процесс на несколько стадий:

1. ознакомление. На данной стадии работник знакомится с целями и задачами организации и принимает решение, останется он работать или нет;

2. приспособление. Работники адаптируются к новым условиям труда;

3. ассимиляция. Работники выполняют установленные задачи, справляются с возложенными трудовыми обязанностями. [4, с. 41]

Также А.Я. Кибанов выделяет следующие формы адаптации:

1. социальная. В процессе такой адаптации происходит внедрение работник в социальную среду. На следующем этапе происходит принятие норм, активная деятельность с соблюдением взаимных интересов;

2. производственная. Работник быстро осваивает производственные условия, нормы, налаживает связи с коллективом;

3. профессиональная. Формируются профессиональные качества, позитивное отношение к трудовой деятельности. Работник применяет на практике освоенные знания, навыки и опыт;

4. психофизиологическая адаптация. Работник привыкает к специфике условий труда, психологическим, физическим нагрузкам;

5. социально-психологическая. Освоив условия труда, работник стремится адаптироваться к социально-психологическим условиям в работе коллектива;

6. организационная. Происходит ознакомление со спецификой организационного управления организацией. Осознаётся роль каждого работника, отдела или подразделения в общей целостности системы организации;

7. экономическая адаптация. На этом этапе работник знакомится с системой оплаты труда, стимулирующими выплатами, сопоставляет качество своей работы с уровнем доходов. Оценивает своевременность проведения выплат. [6, с. 22]

Кибанов А. Я. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е считают, что система адаптации персонала осуществляет решение обозначенных задач посредством выполнения специальных процедур и действий. Процедуры могут варьироваться в зависимости от особенностей организации и работника. Тем не менее, существует ряд базовых компонентов: выделение рабочего места для нового работника; знакомство работника с коллективом; ознакомление работника с традициями, стилем общения и взаимоотношениями, принятыми в организации; ознакомление работника с правилами внутреннего трудового распорядка; разъяснение работнику должностных обязанностей, с оформлением кадровых документов; проведение необходимого в соответствии со спецификой организации инструктажа; знакомство работника с историей организации, ее задачами, задачами самого работника, его зоной ответственности и с его полномочиями; ознакомление работника с системой материальной и нематериальной мотивации и социальным пакетом организации; назначение наставника для нового работника; ознакомление работника с требованиями к выполняемой работе; ознакомление работника с технологической стороной организации и бизнес-процессами; разъяснение задач новому работнику на период испытательного срока и объяснение критериев их оценки; корректировка и контроль качества работы нового работника в период испытательного срока; дальнейшая поддержка и развитие работника после окончания испытательного срока в организации. [3, с. 53]

В настоящее время существует достаточно большое количество способов решения проблем адаптации, однако, самыми распространенными являются: инструктаж, наставничество, оказание помощи со стороны специалистов службы персонала и предоставление доступа к документации организации, которая может понадобиться сотруднику в процессе работы.

Таким образом, система трудовой адаптации крайне необходима в любой организации. Только полное решение задач, связанных с прохождением каждым новым работником периода адаптации в организации, может позволить организации функционировать на должном уровне, привлекать новые кадры, осуществлять успешную внутреннюю политику и способствовать сплочению коллектива. Последние годы вопросу трудовой адаптации уделяется достаточно много внимания, каждая организация стремится создать действенную систему трудовой адаптации. Вследствие чего появляется все больше вариаций данной системы, что позволяет совершенствовать способы осуществления адаптации и находить новые возможные решения поставленных перед предприятиями задач.

1.3 Особенности обучения и адаптации персонала в торговых организациях

Обучение работников торговых организаций является важным аспектом конкурентоспособности. Как правило, обучение персонала торговой организации проходит в период испытательного срока, а продолжительность обучения совпадает с его длительностью.

Обучение проходит без отрыва от работы, что обеспечивает более быструю адаптацию персонала торговой организации к специфике его деятельности. Большую роль в процессе обучения на данном этапе играет институт наставничества, который имеет ряд преимуществ: непосредственное обучение на рабочем месте, экономичность и высокая скорость обучения по принципу «делай как я», экономичность обучения, эмоциональная поддержка наставником обучающегося, вовлеченность наставника в управление учебным процессом. [10, с. 75]

Отбор содержания обучения будет зависеть от категорий работников. Структура персонала организации розничной торговли, как правило, включает две составляющие: рабочие (продавцы, кассиры, кладовщики, грузчики) и линейные руководители. К базовой части содержания обучения адаптационного периода относят информацию о корпоративной политике; нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность торговых организаций; торговое оборудование и ассортимент магазина; стандарты обслуживания покупателей и стандарты выкладки товара, правила общения с покупателями. Для административного аппарата в адаптационный период обучения добавляются вопросы по менеджменту и маркетингу в сфере торговли. [10, с. 79]

Параллельно с обучением на рабочем месте во многих торговых организациях практикуется самообучение сотрудников по корпоративным методическим пособиям, которые содержат всю необходимую информацию об организации, её целях, задачах и стратегиях развития, должностных обязанностях, стандартах работы и внутрикорпоративной коммуникации. Далее работники, прошедшие первичную адаптацию, проходят обучение с отрывом от работы, получая знания в сфере теории организации обслуживания и товароведения. [11, с. 38]

Большое внимание уделяется данному методу обучения в связи с необходимостью повысить ожидания покупателей от уровня сервиса в конкретном магазине при одинаковом ассортименте и уровне цен у конкурентов. Важное значение в процессе обучения персонала торговой организации имеет мотивация. От особенностей мотивации различных групп работников зависит выбор принципов и методов обучения. Вместе с тем, для повышения мотивации всех категорий сотрудников рекомендуется применять методы обучения, основанные на практико-ориентированном подходе.

Анализ результатов обучения и последующей аттестации работников торговой организации позволяет корректировать учебный процесс, вносить изменения в начальный курс обучения и планировать дальнейшее обучение сотрудников.

Таким образом, обучение персонала торговой организации имеет свою специфику, отражающую содержание профессиональных компетенций и видов трудовой деятельности. Эффективное обучение персонала торговой организации, основанное на практико-ориентированном подходе, значительно влияет на результаты продаж и является одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Выше отмечалось, что процессы обучения и адаптации связаны на этапе вхождения нового работника в организацию.

Ю.Н. Лачугина отмечает, для того, чтобы процесс адаптации был эффективен, необходимо определить программу стажировки. Примерное содержание программы стажировки можно поделить на этапы: подготовительный, основной и заключительный. [8, с. 28]

Подготовительный этап начинается с того, что стажера приглашают к времени открытия магазина. В первый день стажера знакомят с инфраструктурой магазина, распорядком дня и внутренними правилами руководитель отдела или менеджер торгового зала. Зачастую стажера закрепляют за наставником. Затем новый работник проходит процесс адаптации по программе стажировки. Содержание программы стажировки нового работника может быть таким: организационное собрание (знакомство с наставником, выдачу рабочей формы и т. п.); получение индивидуального задания на стажировку; изучение материалов для прохождения стажировки, составление плана прохождения стажировки, выполнение программы стажировки; сбор, обработка и анализ полученной информации. [13, с. 13]

Таким образом, стажер получает представление о своей будущей работе. На основном этапе работник продолжает обучение и постепенно вливается в коллектив и данный этап можно разделить на несколько составляющих, а именно:

1. Изучение товаров, помощь коллегам.

2. Промежуточные экзамены по товарам.

3. Изучение стандартов и техники продаж.

4. Промежуточные экзамены по стандартам продаж.

5. Изучение компьютерных программ, сервисов и программ лояльности.

6. Промежуточные экзамены по программному обеспечению, сервисам и программам лояльности.

7. Тренировка навыков общения с клиентами, ролевые игры.

8. Адаптация в торговом зале, первые консультации покупателей.

В свою очередь, наставник должен научить стажера: работе с оборудованием, работе с компьютерными программами, соблюдать план или программу стажировки, оказывать психологическую поддержку на новом месте работы, помогать в приобретении навыков и умений, вести контроль над соблюдением стажёром программы и плана стажировки, разъяснять принципы работы магазина.

На заключительном этапе подводятся итоги процесса адаптации.

Таким образом, грамотный процесс прохождения адаптации работника для торговой организации состоит в снижении товарных потерь, росте производительности труда, а также в увеличении количества вновь прибывших сотрудников.

Глава 2 Изучение практики обучения и адаптации персонала в ООО «Лента»

2.1 Характеристика организации, кадрового состава и кадровой ситуации

Общество с ограниченной ответственностью «Лента» – организация, основным видом деятельности которой является розничная реализация продовольственных товаров. Целью создания ООО «Лента» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

Рассмотрим структуру ООО «Лента». Торговый комплекс имеет линейно-функциональную структуру (рис. 1), включающую основные производственные и обеспечивающие подразделения. В ООО «Лента» функционирует 10 торговых секторов, отдел по работе с клиентами, отдел персонала, отдел контроля и режима, отдел эксплуатации и обслуживания.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Лента»

Кадровый состав. Фактическая численность работников в ООО «Лента» по состоянию на 01.05.2020г. составила 334 чел. Из них основного производственного персонала – 295 ед. (88%), фактически работает 255 физических лиц.

На основании данных нормативной правовой и статистической документации проведен анализ кадрового состава по должностной структуре, уровню образования, направлению подготовки, стажу, по полу и возрасту, а также проведен анализ динамики кадровой ситуации.

Рассмотрим категориально-должностную структуру организации. Анализ структуры кадрового состава по категориям персонала показал, что основную долю персонала составляет основной персонал – рабочие (76%), 14% составляют специалисты, обеспечивающие работу магазина, только 10% составляют руководители. Категориальная структура оптимальна и соответствует специфике организации (рис. 2).

Рисунок 2 – Категориальная структура ООО «Лента»

Проанализируем движение кадров (табл.2). Анализ данных показывает, что оборот кадров является значительным: кадровый состав обновляется в течение последних трех лет на треть, что свидетельствует о неблагополучии и может приводить к сложностям в управлении.

Таблица 2 – Динамика численности персонала за период с 2017-2019гг.

Год	Численность на начало года, чел.	Принято, чел.	Уволено, чел.	Численность на конец года, чел.	Оборот кадров, %
2017	350	74	59	365	37,2
2018	365	67	77	355	40
2019	355	68	79	344	42

Среди причин увольнения – собственное желание, низкая заработная плата, отсутствие карьерного роста и плохая организация труда.

Рассмотрим квалификационную структуру кадрового состава. В ходе анализа структуры кадрового состава по уровню образования следует, что большая часть персонала имеет полное среднее образование (64%). При этом, не все работники, занимающие руководящие должности, имеют высшее образование, что свидетельствует о понижении уровня требований к руководящим должностям. В должностных инструкциях требование к высшему образованию предъявляется к отделу персонала, административному персоналу, главному инженеру.

Работники, которые имеют только полное среднее образование или среднее профессиональное образование, занимают такие должности как продавец-логист, оператор клиентского сервиса, оператор погрузо-разгрузочных работ, повара. Структура кадрового состава ООО «Лента» по уровню образования представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура кадрового состава ООО «Лента»

по уровню образования

Анализ структуры кадрового состава по стажу работы показал, что в организации работают преимущественно опытные работники. Можно отметить положительную тенденцию: 19% сотрудников работают в компании более 10 лет, около половины персонала от 4 до 10 лет (42%), что говорит о преданности и лояльности к организации. Количество новичков, работающих не более года, составило 17%, это в основном позиции с временным трудоустройством. На рисунке 4 представлена структура кадрового состава по стажу работы в ООО «Лента».

Рисунок 4 – Структура кадрового состава Лента

по стажу работы

Рассмотрим структуру персонала по демографическим характеристикам. Большинство работников организации – женщины (75%), мужчины в основном занимают те должности, где необходимо выполнять физические работы и работы, требующие специальных технических знаний (грузовая зона, мясное производство, служба эксплуатации и обслуживания, отдел по обеспечению бизнеса). Данная ситуация также типична для торговых компаний.

Анализ структуры кадрового состава по возрасту показал, что в основном в ООО «Лента» работают молодые люди в возрасте 18-30 лет – 57 %, только начинающие свой профессиональный путь или имеющие минимальный опыт работы. Можно сделать вывод, что работа в компании «Лента» привлекательна для молодежи с точки зрения начала развития карьеры. Чуть меньше четверти персонала (23%) находится в возрасте 31-40 лет. Для данной категории необходимо профессиональное развитие, и признание профессионализма. Меньшую долю (5%) составляют работники предпенсионного и пенсионного возраста. Среди этих работников начинающим можно выбирать наставников, но только при условии наличия у них опыта работы.

Данные о структуре кадрового состава позволяют определить уровень преемственности профессиональных навыков среди работников компании. Она является оптимальной, так как большая часть работников – молодые люди и это создает условия для быстрой и оптимальной работы. Одновременно с этим более опытные сотрудники могут передать свои знания молодым, что является неотъемлемой частью успешного развития любого предприятия.

Таким образом, в возрастной структуре присутствует сдвиг в сторону относительно молодой категории персонала, что в целом можно расценивать положительно, однако надо принимать во внимание особую чувствительность этой категории к условиям труда и готовность легко сменить место работы.

Обобщая данные о кадровом составе и кадровой ситуации в организации, следует сделать вывод, что структура кадрового состава в целом типична для торговой организации, отражает её специфику и обеспечивает успешную производственную деятельность магазина. Вместе с тем, рост текучести персонала требует не только контроля эффективности методов адаптации, но и эффективности обучения новых работников.

2.2 Программа и результаты исследования обучения и адаптации персонала в ООО «Лента»

С целью изучения обучения как фактора повышения эффективности адаптации персонала в ООО «Лента» разработана программа эмпирического исследования, включающая основные компоненты: объект, предмет эмпирического анализа, методы исследования, планируемые результаты и возможные предложения (табл. 2).

Задачи эмпирического исследования:

1. изучить деятельность по обучению работников;

2. изучить деятельность по адаптации работников;

3. изучить влияние системы обучения на эффективность адаптации персонала в ООО «Лента».

Таблица 3 – Основные компоненты программы эмпирического исследования

Предмет эмпирического исследования	Метод исследования	Планируемые результаты	Предложения
Нормативные правовые документы, регламентирующие обучение и адаптацию персонала в ООО «Лента»	Анализ документов	Информация о процессе проведения обучения и адаптации персонала в ООО «Лента»	Разработка документов и/или внесение изменений в действующие
Организация процесса обучения персонала в ООО «Лента»	Анализ документов Интервью с руководителем службы персонала	Характеристика деятельности по организации обучения	В зависимости от выявленных проблем
Организация адаптации персонала в ООО «Лента»	Анализ документов Интервью с руководителем службы персонала	Характеристика деятельности по организации адаптации	В зависимости от выявленных проблем
Направления совершенствования процесса обучения с целью повышения эффективности адаптации персонала	Анкетирование работников Опрос работников	Перечень мер по совершенствованию процесса обучения в зависимости от выявленных проблем	Меры по совершенствованию процесса обучения

Таким образом, программа включает два направления исследования с тем, чтобы изучить процесс обучения и адаптации и оценить эффективность данных процессов.

В рамках первого направления предметом исследования стало нормативно-правовое обеспечение деятельности по обучению и адаптации в ООО «Лента» и применялся метод анализа документов как один из самых распространенных методов, применяемых для извлечения из документальных источников социологической информации, необходимой для решения исследовательских задач.

В нашем случае задачи анализа документов – 1) определить уровень регламентации обучения и адаптации персонала; 2) дать характеристику способов, применяемых в рамках обучения и адаптации; 3) в целом оценить нормативно-правовую обеспеченность деятельности по обучению и адаптации персонала, 4) выявить проблемные зоны в регламентации и организации обучения.

Перечень документов для анализа включал:

• Правила внутреннего трудового распорядка;

• Должностные инструкции работников отдела персонала и линейных руководителей;

• Положение о наставничестве;

• Положение об обучении.

Локальные нормативные акты организации анализировались в целом на их наличие и степень актуальности, а также с точки зрения отражения информации о регламентированных методах, формах и способах обучения и адаптации персонала, современности и эффективности методов.

Программой исследования предусмотрено также применение метода социологического опроса в форме интервью и анкетирования. Метод интервью применялся по отношению к руководителю отдела персонала и использовался как способ целенаправленного получения информации при помощи устного опроса. В исследовании применялось интервью.

Задачи интервью:

1) выяснить мнение руководителя и его представления, оценку системы обучения и адаптации;

2) получить информацию о способах и методах обучения и адаптации персонала, принятых в организации, и оценке руководителем эффективности действия данных способов;

3) оценить полноту и объективность представлений руководителя о обучении как фактора повышения эффективности адаптации персонала в ООО «Лента».

Вопросы интервью затрагивали оценку руководителем методов и способов обучения и адаптации персонала, оценку эффективности применяемых способов и методов, а также роли обучения в эффективности адаптации. Содержание интервью приведено в приложении 1.

Анкетирование как метод получения информации применялось по отношению к работникам. Под анкетированием понимается метод получения информации через письменные ответы или опрос с помощью анкеты. Анкета является основным инструментом опроса и представляет собой документ, содержащий структурно-организованный набор вопросов, каждый из которых связан с задачами проводимого исследования.

Задачи анкетирования в ходе исследования:

1) изучить мнения респондентов о методах и формах обучения и адаптации в организации;

2) проанализировать удовлетворённость персонала данными методами обучения и адаптации;

3) выявить степень влияния обучения на эффективность адаптации.

Форма анкеты для работников использована с открытого профессионального сообщества HR-менеджеров. Анкета включает 15 вопросов, раскрывающих отношение работников к процессу обучения и адаптации, степень удовлетворенности данными процессами, предложения по улучшению обучения и адаптации, влияние обучения на адаптацию работников. Анкета приведена в приложении 2.

Выборка анкетирования случайная, состояла из 47 работников ООО «Лента» разных категорий должностей, работающих в организации не более одного года. С целью повышения валидности результатов анкетирование проводилось анонимно.

Таким образом, использование комплекса методов позволило собрать данные, которые анализировались методами математической статистики, в основном применялся метод подсчета средних значений.

Результаты изучения регламентации и организации обучения работников.

Анализ Правил внутреннего трудового распорядка показал, что документ имеет типовую структуру и по содержанию в целом соответствуют нормативам, отражает основные правила, которые обязаны соблюдать работники, режим рабочего времени и отдыха, положения о заработной плате, медицинских осмотрах и т.п.

В рамках исследования представляет интерес отражения вопросов регламентации адаптации и обучения. Вопросы обучения не нашли своего отражения в документе, применительно к адаптации содержатся указания об установлении испытания при приеме на работу для всех категорий должностей (он совпадает с адаптационным периодом) – о необходимости соблюдать требования локальных нормативных актов в период испытательного срока.

В результате анализа должностной инструкции специалиста отдела персонала выявлено, что за специалистом закреплены следующие функции по обучению и адаптации персонала: реализация технологии наставничества и сопровождение дистанционного обучения, сбор и анализ обратной связи по обучению и адаптации. Таким образом, можно сделать вывод, что специалистом закреплены обязанности по организационному обеспечению данных процессов.

Анализ должностных инструкций линейных руководителей показал, что руководителям отделов вменено в обязанность осуществлять сопровождение вновь принятого работника, контролировать составление и соблюдение плана адаптационных мероприятий.

Положение о наставничестве и Положение об обучении являются основными документами, регламентирующим систему адаптации и процесс обучения персонала в ООО «Лента». Так, структура Положения о наставничестве включает перечень функций участников адаптации, правила организации наставничества по этапам и программы обучения наставничеству. Положение закрепляет унифицированные сопроводительные бланки, регламентирующие систему адаптации персонала: индивидуальный план обучения стажера, лист оценки результатов наставничества, формы обратной связи от стажера и руководителя.

Анализ Положения о наставничестве показал, что в нем также регламентированы обязанности руководителей по участию в проведении адаптации работника.

Таким образом, Положение о наставничестве определяет в первую очередь правила наставничества и организацию передачи знаний от более опытных сотрудников новичкам.

Анализ Положения об обучении показал, что обязанности по его организации распределены между специалистами отдела персонала и службы развития и обучения персонала, которая осуществляет информирование о текущих и новых проектах, статусе их реализации, разрабатывает мероприятия, создает отчетность по развитию персонала, то есть часть функций централизованы.

Анализ Положения об обучении на предмет регламентации форм обучения, показал, что в ООО «Лента» обучение персонала на 70% состоит из дистанционного обучения на платформе ETWeb. В ETWeb автоматически формируется план индивидуального развития и обучения для каждого сотрудника в соответствии с его должностью. Вместе с тем, можно добавить профильные курсы из каталога по согласованию с руководителем, то есть обучающийся может пройти курсы, которые наиболее полезны в его работе.

В ООО «Лента» создан каталог программ обучения, включающий разделы:

1. Законодательное обучение (обязательно для прохождения работниками, оно включает: стандарты работы в рабочих зонах, охрану труда, безопасность трудовых книжек, при внедрении новых процессов, информационная безопасность и др.);

2. Профессиональное обучение (связано со спецификой каждой должности, оно включает в себя правила: гостеприимства, списания товаров, должностные обязанности и др.);

3. Управленческое обучение (связано с развитием работника, план обучения, где определено, какие качества необходимо развить работнику и предусмотрены темы, например, введение в наставничество, лидерство, коммуникативные навыки, навыки переговоров и др.).

В Положении установлен порядок организации обучения предусматривающий, что на первом этапе определяется перечень программ, которые обязательны для изучения и последующей аттестации, а также рекомендованные программы обучения с непосредственным руководителем для более эффективной реализации сотрудника в его профессиональной карьере.

На втором этапе организуется тестирование – дистанционная проверка знаний и умений по итогам обучения – направлено на выявление уровня профессиональных знаний, а также определение пробелов в знаниях сотрудников.

Анализ целей и содержания программ обучения позволяет сделать вывод, что программы направлены как на развитие Hardskills – профессиональных умений и навыков, так и Softskills обучение анализу и планированию, ориентации на результат, навыкам переговоров, лидерства и др.

Интервью с руководителем отдела персонала позволило установить, что в организации применяются следующие способы обучения работников:

1. Наставничество – за каждым работником закрепляется наставник. Благодаря этому новички могут получить необходимые для начала работы профессиональные навыки и быстрее адаптироваться на новом рабочем месте;

2. На рабочем месте – обучение происходит с помощью заданий, направленных на получение профессиональных навыков и приобретение необходимого для работы опыта;

3. Тренинги – проводятся для руководителей и направлены на обучение умениям принимать решения. Для этого в основном в тренингах используется метод создания ситуаций, в которых руководители должны принять решения, основываясь на профессиональных знаниях.

Тренинги проводятся как работниками компании, которые имеют большой опыт, так и внешними тренерами – специалистами с большим опытом работы в сфере торговли в других компаниях.

Анализ применяемых методов позволяет установить, что они направлены на формирование определенных профессиональных компетенций у сотрудника компании, таких как принятие решений, умение создавать комфортную атмосферу, выявлять потребности клиента и клиентоориентированность в целом.

Таким образом, регламентацию и организацию обучения работников ООО «Лента» следует признать достаточной и соответствующей современным требованиям, так как оно направленно на формирование необходимых компетенций, в комплексе применяются методы наставничества, дистанционного обучения, активные методы. Вместе с тем, обучение вновь принятых работников с целью обеспечения адаптации и обучение работников, уже имеющих опыт работы, с целью их профессионального и карьерного развития не выделено в различные направления деятельности, следовательно, можно предположить недостаточную ее эффективность.

Результаты изучения регламентации и организации адаптации работников.

Изучение организации и регламентации процесса адаптации позволило сделать вывод, что он в основном строится на процедуре наставничества и реализуется по этапам:

1) Наставниками для вновь принятых работников являются, как правило, руководители подразделений, их заместители или опытные работники, которые отбираются путем собеседования и оценки личностных компетенций и проходят подготовку по программе «Наставничество».

2) Знакомство с наставником и линейным руководителем происходит в день трудоустройства, где наставник уже начинает работать с новичком и знакомит с коллективом, проводит экскурсии и инструктажи.

3) Новому работнику выдается тетрадь стажировки, в которой зафиксированы общая информация о Компании, правила внутреннего трудового распорядка, список программ обучения, контрольные вопросы для подготовки к тестированию. В тетради стажировки наставник имеет возможность делать комментарии и заметки.

Процесс адаптации персонала рассчитан на 3 месяца и совпадает с прохождением испытательного срока, однако можно отметить, что в среднем для работников на освоение профессии требуется один месяц. Последующие 2 месяца происходит сопровождение и профилактика проблем у новичка опытным наставником, что положительно влияет на результаты работы и снижает ошибки.

В ходе интервью с руководителем отдела персонала выяснено, что за последние три года случаев увольнения работников, не выдержавших испытания, не было.

Анализ организации процесса адаптации показал, что заключительный этап данного процесса отсутствует, который позволил бы оценить работу наставника и эффективность адаптационных мероприятий.

Таким образом, в адаптации в организации используется наставничество. Процесс адаптации новичка реализуется через взаимодействие с другими работниками (наставник, коллектив), Однако, организацию процесса адаптации следует признать недостаточной, так как отсутствует этап подведения итогов и оценки прохождения адаптации новыми работниками.

Результаты анализа оценки работников процессов обучения и адаптации.

Анализ результатов анкетирования показал, что

– практически все работники удовлетворены организацией обучения, при этом 78% работников отмечают, что обучение проходит раз в месяц, 27% – один раз в полгода. Это свидетельствует о том, что большая часть работников проходит обучение систематически;

– в качестве наиболее часто используемого метода обучения и оценки знаний респонденты отметили метод наставничества и тестирование;

– больше половины опрошенных работников (67%) отмечают, что обсуждение потребности в обучении со своим руководителем осуществляется не в полной мере, что отрицательно сказывается на актуальности осваиваемых программ;

– 57% работников считают, что в обучении недостаточно используются очные формы, практико-ориентированные методы, тренинги и др.;

– при этом подавляющее большинство опрошенных (81%) считают, что обучение должно проходить без отрыва от производства, что повлияет на скорость и успешность адаптации;

– примерно столько же работников (83%) считают, что необходимо проводить оценку эффективности обучения и адаптации, так как это позволит внести изменения в данный процесс;

– половина работников заинтересованы в развитии умений по таким направлениям как лидерство, мотивация, конфликтология, коммуникации (51%).

– в целом большинство опрошенных (89%) отметили, что обучение хорошо влияет на эффективность адаптации, так как в результате они быстрее осваивают необходимые профессиональные умения и навыки, более точно организовывают свою работу и быстрее принимают решения, необходимые для успешной профессиональной деятельности.

Вместе с тем, в перечень затруднений, с которыми опрошенные работники столкнулись в период адаптации, отнесены усвоение всего круга должностных обязанностей и порядка работы, а также необходимость освоения большого объема профессиональной информации об ассортименте товаров. Кроме того, по мнению опрошенных, в первые дни работы они получают слишком большой объем информации в короткие сроки, что зачастую мешает им определить приоритеты в своей работе. Наставник не всегда помогает справиться с данными затруднениями в силу того, что выполняет и свои обязанности и не может уделить больше времени новичку.

Таким образом, опрошенные в целом отмечают положительное влияние обучения на эффективность адаптации, тем не менее, отметили некоторые проблемные зоны в организации этих процессов, снижающие их эффективность, в числе которых отсутствие практико-ориентированных методов обучения, оценки эффективности адаптации новыми работниками, обсуждения потребности в обучении со своим руководителем.

В целом, обобщая результаты исследования необходимо отметить, что обучение и адаптация персонала в ООО «Лента» реализуются успешно, но в то же время выявленные проблемы связаны с недостатком очных форм обучения и оценки эффективности адаптационных мероприятий.

2.3 Основные направления совершенствование процесса обучения как фактора повышения эффективности адаптации персонала

С целью устранения выявленных в ходе исследования недостатков и для повышения эффективности адаптации персонала ООО «Лента» можно предложить следующие мероприятия:

1. Ввести практику обсуждения целей и потребностей обучения между руководителем и подчиненным на этапе трудоустройства. Данная процедура позволит определить актуальность осваиваемых программ обучения для новых работников.

2. Рекомендовать ввести практико-ориентированные методы обучения, что позволит повысить эффективность освоения новых знаний, умений, навыков и адаптации.

3. Внедрить оценку эффективности адаптации персонала (анкета обратной связи). Анкета обратной связи поможет оценить работу наставника и провести контроль эффективности адаптационных мероприятий.

Рассмотрим подробнее каждое из предложенных мероприятий:

1. Обсуждение целей и потребностей обучения.

На этапе введения в должность цели для каждого работника выстраиваются индивидуально.

Для того чтобы руководитель смог ответить на все интересующие вопросы своего сотрудника, следует определить время для беседы. В этом случае диалог мотивирует работника быть более ответственным и внимательным к поставленным целям и задачам организации. Организацией беседы должен заняться руководитель сотрудника, проходящего обучение. Во время общения руководителю стоит четко сформулировать цели и задачи индивидуально для каждого подчиненного, направляемого на обучение. Обсуждение целей обязательно для более эффективного и качественного процесса обучения персонала, а также для быстрой адаптации на новом месте.

1. Введение практико-ориентированных методов обучения.

Следует пересмотреть систему обучения вне рабочего места и по возможности заменить их на обучение без отрыва от производства. Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты и оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения обучения. Такой метод обучения поможет новому сотруднику быстрее адаптироваться на новом рабочем месте и меньше допускать ошибок в дальнейшей работе. Таким образом, учебный процесс будет более практическим, что является эффективнее для получения знаний.

1. Введение качественной оценки эффективности адаптации персонала (анкета обратной связи).

В анкете обратной связи следует выделить несколько блоков вопросов:

1 блок: оценка работы наставника. Эти вопросы нужны для того, что бы узнать эффективность работы наставника.

2 блок: методы организации адаптации. Показывает насколько разнообразно и полезно проведены адаптационные мероприятия. Данный блок поможет узнать, какими методами лучше всего будет пользоваться при организации адаптационных мероприятий.

1. блок: удовлетворенность адаптационными мероприятиями. Данный блок вопросов нужен для понимания общей картины качественности адаптационного процесса.

4 блок: обратная связь наставнику. Этот блок поможет узнать уровень компетентности наставника, а как в результат качество основной предоставляемой информации наставником. Пример анкеты приведен в приложении 3.

Таким образом, реализация обучения и адаптации в ООО «Лента» являются непрерывными процессами. Эффективность данных систем в организации показывает положительный опыт работы с кадрами, однако выявленные проблемы отражают необходимость введения новых методов обучения и подведения итогов адаптации.

Предложенные направления совершенствования обучения и адаптации будут способствовать повышению эффективности адаптации, что важно для впервые принятых работников в организацию и достижению целей организации в целом.

Заключение

Сегодня человеческий фактор является основой любой организации. Развитие рыночной экономики предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Поэтому обучение персонала для большинства организаций в настоящее время приобретает особое значение. Выдвигая на первый план человеческий фактор необходимо, особое внимание уделить и адаптации работника в организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством.

Процессы обучения и адаптации персонала в ООО «Лента» хорошо регламентированы и осуществляются в целом успешно, однако выявлены основные недостатки, и сформулированы практические рекомендации.

При исследовании системы обучения как фактора повышения эффективности адаптации персонала в ООО «Лента» в соответствии с разработанной программой использовались методы: анализ документов, анализ статистических данных, опрос.

В ходе исследования получены следующие выводы:

1. Структура кадрового состава ООО «Лента» в целом типична для торговой организации, отражает её специфику и обеспечивает успешную производственную деятельность магазина.

2. Обучение персонала в ООО «Лента» направленно на формирование необходимых компетенций, в комплексе применяются методы наставничества, дистанционного обучения, активные методы.

3. Новым сотрудникам предоставляется в первые дни работы слишком большой объем информации в короткие сроки, что зачастую мешает им определить приоритеты в своей работе.

4. В адаптации используется наставничество. Процесс адаптации новичка реализуется через взаимодействие с другими работниками (наставник, коллектив), Однако отсутствует этап подведения итогов и оценки прохождения адаптации новыми работниками.

5. Обучение положительно влияет на эффективность адаптации, однако, отсутствие очных форм обучения и обсуждения потребности в обучении со своим руководителем снижает эффективность адаптационных мероприятий.

Предложены практические рекомендации по совершенствованию обучения как фактора повышения эффективности адаптации персонала в зависимости от выявленных недостатков в ООО «Лента»:

1. Ввести практику обсуждения целей и потребностей обучения между руководителем и подчиненным на этапе трудоустройства.

2. Рекомендовать ввести практико-ориентированные методы обучения.

3. Внедрить оценку эффективности адаптации персонала (анкета обратной связи).

Список использованных источников

1. Доронина И. В. Развитие персонала: учеб. пособие для дистанц. обучения и самост. работы студентов /. СибАГС. Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2007. 208 с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 2008. 352 с.

3. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е. Управл. персоналом организации / и др. //М.: ИНФРА-М, 2012

4. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В, Митрофанова Е. А. Управление персоналом: учебник для студентов, аспирантов. - Москва: Риор, 2012. - 61 с.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: Инфра–М, 2018. 304 с.

6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - Москва: КноРус, 2015. - 42 с.

7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА– М, 2015. – 638 с.

8. Лачугина Ю. Н. Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. — Ульяновск: УлГТУ, 2009. — 41 с.

9. Магура М.И. Организация обучения персонала компании: учебное пособие М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002 . 192 с.

10. Мамедова, А. И. Особенности наставничества в организациях розничной торговли/А. И. Мамедова//Наука, образование, общество: тенденции и перспективы развития. Чебоксары, 24 сентября 2017 г. [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=30404229

11. Марченкова, Е. Г. Внутрифирменное обучение как фактор повышения стандартов производства и качества работы сотрудников розничной сети/Е. Г. Марченкова, К. Н. Белогай // Вестник Кем ГУ. 2010. № 2 (42). [Электронный ресурс] — Режим доступа: URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=14867899

12. Резникова О.С., Фомичева А.О. Процесс организации профессионального обучения и повышения квалификации персонала // Вестник научных конференций. 2017. № 5. - 185 с.

13. Рулева, Ю. С. Построение адаптационной модели персонала на предприятии розничной торговли/ Ю. С. Рулева // Менеджмент в России и за рубежом. — 2018. — № 3. — С. 12–15.

14. Смиронова А. В., Кочеткова Р. М., Коротина Е. В. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: ЕЁ ФОРМЫ И ВИДЫ. ОСОБЕННОСТИ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ // ЖУРНАЛ Вестник Ульяновского государственного технического университета. – 2017.

15. Турчинова А. И. Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. М.: Изд-во РАГС, 2008. 608 с.

16. Шарапова Н.В., Унжакова Е.А. Профессиональное обучение персонала как фактор конкурентоспособности организации // Проблема экономики и менеджемента. – 2017.

17. Ядов В. А. Социология труда. Теоретико-прикладной толковый словарь, ред. СПб.: Наука; 2006.

Приложения

Приложение 1

Вопросы для интервью с руководителем отдела персонала

1. Как проходит обучение новичков в ООО «Лента»? Какие особенности можно выделить?

2. Какие применяются методы обучения?

3. Кто проводит обучение?

4. Какие особенности можно отметить в системе адаптации ООО «Лента»?

5. Какой срок закладывается на адаптацию?

6. Каким образом проходит обзор наставников?

7. Как происходит обучение наставников?

8. Сколько случаев увольнения работников как не выдержавших испытательный было за последние три года?

9. Кем контролируется процесс адаптации?

10. Что является показателем успешной адаптации?

Приложение 2

Вопросы для опроса работников ООО «Лента»

Уважаемый сотрудник!

Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить в компании процесс адаптации и обучения работников и выявить возможность дальнейшего развития этих систем. Ваши ответы помогут выяснить недостатки и усилить положительные стороны данного вопроса. Прошу Вас принять участие в этом опросе. Надеюсь, Вы откровенно поделитесь своими мнениями.

Кратко дайте ответы на вопросы ниже.

1. Какую должность Вы занимаете в ООО «Лента»?

__________________________________________________________________

1. Как проходило Ваше обучение?

__________________________________________________________________

1. Насколько понятно и доступно было обучение?

__________________________________________________________________

1. Как вы оцениваете процесс обучения в ООО «Лента»?

__________________________________________________________________

1. Как часто проходит обучение?

__________________________________________________________________

1. Какие используются методы обучения?

__________________________________________________________________

1. Эффективны ли данные методы обучения?

__________________________________________________________________

1. Как проходит адаптация новых работников?

__________________________________________________________________

1. Сложно ли Вам было в период адаптации?

__________________________________________________________________

1. Как Вы оцениваете процесс адаптации?

__________________________________________________________________

1. Закреплялся ли за Вами наставник? Удовлетворены ли Вы работой своего наставника?

__________________________________________________________________

1. Как быстро Вы освоились и влились в коллектив?

__________________________________________________________________

1. Какие методы вы бы хотели видеть для повышения эффективности процесса адаптации?

__________________________________________________________________

1. Что бы Вы хотели предложить для повышения эффективности обучения?

_________________________________________________________________

1. Влияет ли процесс обучения на эффективность адаптации?

__________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Приложение 3

АНКЕТА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ПРОХОЖДЕНИЯ АДАПТАЦИОННОГО ПЕРИОДА

ФИО__________________________________________________________

Должность_____________________________________________________

Дата начала испытательного срока_________________________________

Дата окончания испытательного срока_____________________________

Руководитель__________________________________________________

Наставник_____________________________________________________

Уважаемый сотрудник!

Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить в нашей Компании качество адаптации новых сотрудников. На период испытательного срока Вам был назначен наставник. Ответьте на вопросы, как строилось Ваше взаимодействие с наставником.

Ответы на вопросы оцениваются в баллах, где:

0 баллов - Плохо / Результаты не соответствуют ожиданиям

1 балл - Удовлетворительно / Результат ниже ожиданий

2 балла - Очень хорошо / Результат соответствует ожиданиям

3 балла - Супер! Отлично! / Результат превышает ожидания

Ваш наставник…	Балл
Ясно и понятно излагает материал
Приводит примеры из собственного опыта
Показывает и объясняет, как можно использовать знания на практике, в работе
При необходимости уточняет и объясняет другими словами материал для лучшего понимания
Задает вопросы для проверки понимания изложенного материала
Проводит периодическую проверку знаний
Дает рекомендации по итогам проверки знаний
Хвалит, поддерживает при необходимости
Отвечает на вопросы, дает пояснения
Корректно указывает на недостатки
Быстро налаживает контакт, выстраивает рабочие отношения
Разговаривает корректно, вежливо, терпелив
Внимание наставника было достаточным
Наставник является для меня авторитетом

Оцените период прохождения адаптации, рассмотрев каждый вопрос анкеты и выбрав 1, наиболее подходящий вариант ответа.

Вопросы	Выбор
Было ли достаточным внимание коллег и наставника
Да, была оказана всесторонняя поддержка	2
Помощь была оказана каждый раз, когда за ней обращался	1
В течение всего периода адаптации практически не обращался за помощью	0
В случаях, когда Вы обращались с вопросом к руководителю:
С легкостью спрашивали все, что Вам необходимо, так как такая возможность была обсуждена с руководителем заранее	2
Испытывали неудобство, что вновь отвлекаете его от работы	1
Старались реже обращаться с вопросами	0
3. Как было оснащено Ваше рабочее место:
Все необходимые инструменты, программы, средства коммуникаций были в моем распоряжении	2
Возникли некоторые затруднения в момент выхода на работу, т.к. рабочее место было не достаточно оборудовано	1
Было ли достаточно теоретической и практической информации (обучающих материалов):
Да, вполне	2
Все материалы содержали только официальную информацию, не хватало полезной практической информации	1
Вообще не получил материалов	0
Ваши коллеги
Всегда доброжелательно и с готовностью делятся информацией, готовы помочь	2
Помощь от коллег была оказана недостаточно	1
Не помогали, не отвечали на вопросы. Встретили агрессивно / равнодушно	0

Кратко дайте ответы на вопросы.

Как Вы считаете, какой информацией должен был поделиться с Вами наставник, для того, чтобы облегчить Ваше вхождение в должность?
Ваши предложения по работе наставника
Что бы Вы хотели добавить к программе адаптации новых сотрудников?

Спасибо за участие!