Стратегии конкурентной борьбы и их характеристика

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

Каждый субъект экономического хозяйства уникален и обособлен от окружения. В целях достижения успеха в деятельности и получения положительного эффекта, им необходимо решать проблему конкуренции и конкурентоспособности. Ю.В. Мишин выделяет следующие методологические подходы [1]:

1) теория национальной конкурентоспособности (М. Портер);

2) концепция факторов конкурентоспособности (К. Тоехиро);

3) факторная оценка определения уровня конкурентоспособности производства (А. Оливье, А. Дайнан, Р. Уоренс).

М. Портер в своей концепции акцентирует внимание на эффективном использовании факторов производства (производственных ресурсов). При этом он определят следующие детерминанты конкурентного преимущества:

- параметры производственных факторов;

- параметры внутреннего спроса;

- наличие на международном рынке конкурентных отраслей;

- индивидуальная стратегия фирм.

М. Портер характеризовал состояние конкуренции на рынке как воздействие на фирму пяти сил конкуренции:

1) угроза появления новых конкурентов;

2) угроза появления товаров-заменителей (субститутов);

3) способность поставщиков участвовать в процессе формирования цен с учетом скидок;

4) способность покупателей торговаться;

5) соперничество существующих конкурентов между собой.

М. Портер в своих трудах утверждает, что разработанные им стратегии являются универсальными, поскольку они применимы к большому разнообразию ситуаций и контекстов. Стратегии М. Портера:

1) общее лидерство по издержкам;

2) дифференциация;

3) ориентация на определенный сегмент (нишу) рынка.

Родовые стратегии определяют направления для компаний в разработке систем мотивации, процедур контроля, а также организационные мероприятия. В периоды сжатия производства, инфляционных процессов в экономике модель М. Портера способна видоизменяться, вбирать в себя новые компоненты. Ю.Б. Рубин считает, что к пяти силам конкуренции М. Портера необходимо добавить [2]: государство, с его лаговыми процессами и прочими ограничительными барьерами; общественные группы действия, признающие, либо не признающие деятельность какого-либо субъекта рынка; наличие на рынке свободных и занятых трудовых ресурсов; бизнес-партнеры, следующие своим субъективным экономическим интересам.

К. Тоехиро в результате структуризации факторов конкурентоспособности фирм, основным фактором определил интегральный показатель доли рынка (сегмент). На рисунке 1 представлен граф конкурентоспособности К. Тоехиро.

Рис 1 - Граф конкурентоспособности

А. Оливье, А. Дайнан, Р. Уоренс определили восемь факторов, характеризующих сильные и слабые стороны позиций фирмы на рынке. Эти факторы позволяют оценить деятельность производителей товаров на количественном и качественном уровне.

В обобщенном виде стратегии конкуренции представлены в виде рисунка 2, характерной особенностью которого является использование подхода М. Портера к определению конкурентных преимуществ.

Общее лидерство по издержкам требует от компании разработки учетной политики, направленной на снижение себестоимости продукции. Стратегия компании, направленная на контроль затрат, включает в себя организацию эффективного производства, жесткий контроль накладных расходов и затрат по труду, минимизацию операционных расходов. Делая издержки производства и потребления ниже, чем у конкурентов компания получает лидерство в отрасли. Основные изменения в технологии могут кардинально изменить производственные процессы так, что предыдущие инвестиции в технологии производства становятся не выгодны. Наконец, фирмы могут стать настолько обременены сохранением низких затрат, что необходимые изменения в производстве или маркетинге ими уже не учитываются. Стратегия испытывает сложности в динамичной среде, потому что некоторые из расходов, которые фирма стремится минимизировать, являются расходами на исследования и разработки или расходы для того, чтобы оставаться конкурентоспособными (нормальная прибыль должна иметь место).

Рис 2 - Стратегии конкуренции

Стратегия дифференциации продукта или услуги, требует, чтобы фирма изменила что-либо в своем продукте или услуге, и это воспринималось как уникальность для всей отрасли. Клиенты также должны быть чувствительны к изменению цены. Добавление характеристик товара означает, что затраты на производство или распределение дифференцированной продукции могут быть несколько выше, чем цена обычной, недифференцированной продукции. Клиенты должны быть готовы платить больше, чем предельная стоимость добавления отличительной особенности, чтобы стратегия дифференциации была успешной. Дифференциация может быть достигнута благодаря многим функциям, которые делают товар или услугу уникальными. Возможные стратегии для достижения дифференциации могут включать в себя: гарантии, имидж бренда, технологии, особенности, услуги, качество (ценность), наличие дилерской сети. Дифференциация не позволяет фирме игнорировать издержки. Это делает продукцию фирмы менее подверженной ценовому давлению конкурентов, потому что клиенты считают, что если продукт уникален, то они готовы платить дополнительную цену, чтобы иметь в своем распоряжении продукт с желаемыми и характеристиками. Дифференциация может быть достигнута с помощью функций реального товара или же за счет рекламы, которая приводит клиентов к восприятию уникальности продукта.

Дифференциация может вызвать лояльность потребителей к бренду и снижению ценовой эластичности. Дифференциация может также привести к увеличению прибыли и сокращению уровня издержек. Фирмы должны оставаться чувствительными к стоимости отличительных особенностей товара. Они должны тщательно следить за дополнительными издержками дифференциации своего продукта, и как эта разница отражается на цене. Предприятия, реализующие стратегию дифференциации, уязвимы для различных конкурентных угроз. Клиенты, которые чувствительны к цене могут отказаться от желательных черт в пользу менее затратной альтернативы. Часто те же фирмы, которые продают брендовые товары, производят продукцию под собственной торговой маркой. Эти два продукта могут быть физически идентичны, но продавцы имеют возможность продавать собственную продукцию по более низкой цене, потому что очень мало денег было вложено в рекламу. Имитация может также уменьшить воспринимаемые различия, когда конкуренты копируют характеристики товара. Существенный риск для предприятий, реализующих стратегию дифференциации - изменение вкусов потребителей. Популярность присущая товару в этом сезоне, вовсе не гарантированна в следующем.

Стратегия сегментации рынка представляет собой концентрацию усилий фирмы на конкретном заказчике, географической зоне, канале сбыта, стадии процесса производства, или рыночной нише. Базовое положение стратегии заключается в том, что фирма способна лучше, более эффективно обслуживать ограниченный сегмент, чем конкуренты могут обслуживать более широкий круг клиентов. Фирмы, таким образом, могут быть в состоянии дифференцировать себя на основе удовлетворения потребностей клиентов, или они могут быть в состоянии добиться снижения издержек в пределах ограниченных рынков. Эта стратегия является эффективной в том случае, когда клиенты имеют отличительные предпочтения или специализированные потребности. Такая стратегия также может быть целесообразна, если целевой рынок слишком мал для поддержки крупномасштабных операций. Многие фирмы начинают с малого, и расширяются до масштабов национальной компании. Фирмы, следующие стратегии сегментации наиболее полно концентрируется на специфических потребностях своих клиентов. Продукты и услуги могут быть разработаны для удовлетворения потребностей покупателей. При этом фирма должна четко определить свою ориентацию на рынке, для какого круга лиц она работает. Это могут быть только физические лица, или только юридические.

Фирмы, использующие стратегию сегментации также способны лучше адаптировать рекламу и рекламные усилия на определенной нише рынка. Фирма работает на конкретного клиента, который косвенно участвует в принятии ключевых решений.

Потенциальные трудности, связанные с реализацией стратегии включают сужение различий между ограниченностью рынка и отрасли в целом. Национальные фирмы регулярно проводят мониторинг стратегий фирм-конкурентов на различных субрынках. Тем самым, они получают возможность копирования наиболее успешных стратегий.

Целевой сегмент рынка должен быть достаточно большим, чтобы обеспечить приемлемый уровень доходности и конкурентоспособности. Еще одна потенциальная опасность состоит в том, что в данный сегмент может внедриться более крупный конкурент, расширяющий сферы своего влияния.

В последнее десятилетие появилось много инновационных направлений в стратегиях конкуренции и конкурентоспособности. Ведущие позиции принадлежат стратегиям, использующим возможности сети Internet.

Согласно М. Портера фирмы в «новой экономике» могут успешно конкурировать, используя два подхода: оперативная эффективность (делать лучше, чем конкуренты); стратегическое позиционирование (делать по-разному и достигать уникальной ценности для клиентов).

Internet влияет на операционную эффективность и стратегическое позиционирование по-разному. Трудность для компаний заключается в поддержании эксплуатационных преимуществ, но открывает новые возможности для достижения или укрепления отличительной стратегии позиционирования. Internet является мощным инструментом повышения оперативной эффективности.

Internet-технологии могут стать хорошим дополнением к успешной стратегии, но этого недостаточно. В сущности, Interne-приложения не являются решающими в конкурентной борьбе. Критически важные корпоративные активы - квалифицированный персонал, собственные технологии, эффективность логистических систем - остаются нетронутыми, а ведь они часто являются достаточно сильными, чтобы сохранить существующие конкурентные преимущества. Тем не менее, Internet дает ощутимые преимущества для пользователей, испытывающих определенные потребности в товарах и услугах. Они могут сравнивать предоставляемую информацию, анализировать ее, и совершать свой независимый выбор товара, марки, дилера.

Е. Ким, Д. Нам, Л. Стимперт предложили гибридную стратегию, сочетающую в себе элементы лидерства по издержкам или дифференциацию.

Эти авторы пришли к выводу, что лидерство по издержкам и дифференциация должны быть объединены, чтобы достичь успеха в сети Internet.

Список литературы:

1. Мишин Ю.В. Инвестиции: учебное пособие / Ю.В. Мишин. – М.: КНОРУС, 2012. - 288 с.

2. Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции // Современная конкуренция. – 2010. - № 3 (21). – с. 38-67

3. Вопросы теории конкуренции. Стенограмма круглого стола / Научно-практический журнал Современная конкуренция. – 19.05.2010. Режим доступа URL: http://www.moderncompetition.ru/ (дата обращения: 20.04.2016)

4. Kim, E., D. Nam, and J.L. Stimpert. “Testing the Applicability of Porter's Generic Strategies in the Digital Age: A Study of Korean Cyber Malls.” Journal of Business Strategies 21, no. 1 (2004): 19-45.