Порядок организации и проведения деловых переговоров как условие успешной коммуникации

Современный специалист сферы образования — это высококвалифицированный профессионал, обладающий высокой культурой коммуникативной деятельности. Именно поэтому одной из актуальных задач становится освоение теоретических и практических основ дисциплин коммуникативного цикла, в первую очередь — основ теории коммуникации. Особое место занимает изучение роли деловой коммуникации, как важного фактора, определяющего эффективность деятельности педагога.

Современные условия также требуют умения адаптироваться к непрерывно происходящим изменениям в содержании образования, осваивать новый, передовой опыт, систематически повышать профессиональную компетентность в единстве теоретической и практической готовности к осуществлению педагогической деятельности.

Переговоры занимают значительную часть нашего времени. Вы обсуждаете с руководством учреждения образования наиболее приемлемое и для вас и для них время отпуска – вы ведете переговоры.

Попытаемся проанализировать, что общего в этих ситуациях, с тем чтобы найти для себя ответ на вопрос: какой смысл мы вносим в понятие "переговоры"?

Во-первых, неотъемлемым атрибутом любых переговоров является диалог как минимум двух сторон. Если в общении в обыденной жизни доминирующая цель диалога – взаимный обмен информацией, то диалог в условиях ведения переговоров имеет ряд особенностей.

Цели диалога на различных этапах, у разных участников, ведущих переговоры, могут быть следующие:

• диалог с целью понять друг друга;
• диалог с целью обсуждения способа решения проблемы, разрешения конфликта;
• диалог с целью нахождения компромиссного, взаимоприемлемого решения;
• диалог с целью наилучшим образом обосновать свою позицию.

Во-вторых, каждая из сторон, ведущая переговоры, имеет свою позицию, свою точку зрения, если хотите, свой мотив, интерес и цель. И в процессе переговоров стремится, во что бы то ни стало ее достичь.

В-третьих, каждая из сторон имеет доводы, аргументы, которые высказываются с тем, чтобы отстоять, получить определенную выгоду, а в конечном итоге найти взаимоприемлемое решение.

В-четвертых, предметом обсуждения на переговорах является представляющая взаимный интерес для обеих сторон проблема, либо конфликтная ситуация, которую необходимо разрешить.

Ожегов С.И. в «Толковом словаре русского языка» дает сжатое определение: переговоры – обмен мнениями с деловой целью.

Итак, если осмыслить, обобщить вышесказанное, то в качестве рабочего определения понятия "переговоры" можно взять за основу следующее.

Переговоры - это форма диалога двух или более сторон с целью обмена мнениями и совместного нахождения взаимоприемлемого решения какой-либо проблемы. В большинстве случаев это выяснение и согласование всех основных и дополнительных условий с целью заключения контракта, соглашения, договора, удостоверяющего интересы той и другой стороны.

Переговоры – специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий разнообразные пути к достижению соглашения, совместный анализ проблем. Цель переговоров – найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы проявления конфликта.

Переговоры могут быть официальными – с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов – и неофициальными , похожими на непринужденную беседу, не предполагающими по окончании подписания тех ли иных официальных бумаг.

Кроме того, переговоры могут быть внешними (с деловыми партнерами и клиентами) и внутренними (между сотрудниками). Наконец, переговоры, имеющие одинаковое содержание, могут очень отличаться по своим психологическим целям.

Психологическая подготовка сотрудников фирмы (отдела) к ведению коммерческих переговоров и деловых бесед - это мобилизация духовных сил (знаний, навыков, качеств, способностей) каждого из них в интересах повышения эффективности предстоящих деловых встреч и контактов.

Различают два вида психологической подготовки.

Первый – долговременная подготовка сотрудников.

Она включает в себя:

• систематическое накопление знаний сотрудников о регионе, стране и предмете будущих деловых переговоров;
• изучение национально-психологических особенностей населения, общественных нравов и обычаев, традиций и профессиональной подготовленности представителей деловых кругов конкретной страны;
• вооружение сотрудников сведениями экономического и социально-политического характера, создающими полное представление о соотношении сил и возможностей деловых партнеров;
• развитие навыков действий в конкретных ситуациях посредством систематического проигрывания с сотрудниками возможного развития событий на базе деловых игр и моделирования ситуаций.

Второй вид – непосредственная психологическая подготовка сотрудников (по категориям) к проведению конкретных деловых переговоров.

Они обычно включают в себя:

• обстоятельное ознакомление сотрудников с целями предстоящих переговоров;
• детальный анализ возможных трудностей и разбор путей и способов их преодоления;
• вселение веры в успех;
• изучение личностных особенностей будущих собеседников, партнеров;
• четкое определение функций каждого члена делегации, принимающего участие в данных переговорах или беседе.

Как долговременная, так и непосредственная психологическая подготовка к коммерческим переговорам и деловым беседам предполагает скрупулезную систематизацию данных об особенностях психологии деловых кругов.

Практика психологической подготовки к переговорам показывает, что при обеспечении эффективности психологической подготовки к переговорам важно соблюдение двух следующих условий.

Во-первых, необходимо систематически добиваться осознания каждым сотрудником истины о том, что другая сторона всегда обосновывала и будет обосновывать свои доводы и предложения в совершенно иной или несколько иной системе понятий. Непосредственными побудителями того или иного стиля поведения на переговорах выступают потребности, ответственность, честь, долг, выгода и самосознание. Механизм влияния этих свойств и качеств личности делового человека и становится объектом психологической подготовки к переговорам.

Во-вторых, важным условием успешной психологической подготовки к деловым переговорам является систематическое, по возможности полное, вооружение знаниями научных основ ведения переговоров. В результате такого целенаправленного и интенсивного обучения у специалистов вырабатываются общие принципы и методы учета психологии другой стороны на переговорах.

Участники переговоров – это, прежде всего, люди, со своими заботами и требованиями, эмоциями и настроениями. Следует помнить, что от вас зависит не только их решение, но и их настроение, их податливость на компромиссы или жесткий подход к ведению переговоров. Неудачная реплика, высказывание приводят к недопониманию и дополнительной отчужденности и враждебности. Поэтому на любом этапе ведения переговоров следует особое внимание уделять как своему психологическому состоянию, так и настроению представителей другой стороны.

Чаще всего, если вы ведете переговоры с более сильным партнером, возникают три проблемы.

Первая проблема, как побудить более сильного партнера по переговорам пойти на соглашение, которое учитывало бы ваши интересы?

Вторая проблема, как защитить себя от возможного давления?

Третья проблема, что противопоставить на те требования и условия, которые выдвигает противоположная, более сильная сторона?

Это, естественно, далеко не полный перечень проблем, которые могут возникнуть в процессе переговоров с более сильным партнером. Однако в любом случае необходимо овладеть рядом правил и приемов, гибкое применение которых может дать вполне определенные гарантии успеха в процессе ведения переговоров с более сильным партнером.

Итак, попытаемся описать суть этих правил.

Правило первое. Преодоление психологических барьеров.

Очень часто переговоры изначально обречены на провал, если мы внушаем себе, что партнер сильнее нас. Однако это не единственный психологический барьер, который снижает эффективность ведения переговоров с более сильным партнером. Ясно одно, если вы планируете приступить к переговорам с более сильным партнером, то, в первую очередь, необходимо победить самого себя, т.е. любой ценой преодолеть те психологические барьеры, которые, как путы, сдерживают, сковывают ваше поведение и действия.

Правило второе. Ищите объективные критерии решения проблемы, разрешения конфликтов.

В процессе ведения переговоров с неизбежностью возникают вопросы о критериях решения проблемы, разрешения конфликта. В связи с этим существует два возможных варианта: либо критерии продумываются и вырабатываются заранее, либо в самом процессе ведения переговоров они согласуются и принимаются за основу.

Первые исходные требования при разработке критериев заключаются в том, чтобы из множества критериев, предлагаемых как той, так и другой стороной, на основе взвешенного их анализа и обсуждения в качестве рабочих были бы приняты объективные, справедливые и разумные критерии.

Правило третье. Отделите проблему от интересов людей, которые пытаются разрешить ее.

В процессе ведения переговоров очень часто создается ситуация, когда интересы людей, ведущих переговоры, и сама проблема настолько сильно переплетаются, что это либо существенно затрудняет ведения переговоров, либо заводит их в тупик. Поэтому, разрабатывая и определяя критерии, увязывайте их с решением проблемы, и не атакуйте самих людей, ведущих переговоры, их интересы, мотивы, цели поведения и т.д. Если участники переговоров почувствуют, что вы не признаете их как равноправных партнеров, ведущих переговоры, что вы неуважительно относитесь к ним, то вместо решения проблемы, снятия тех или иных противоречий, вы усугубите и осложните ситуацию.

Правило четвертое. Обосновывая выдвигаемые вами критерии, покажите их объективность и значимость как для вас, так и для противоположной стороны.

Разрабатывая, обосновывая те или иные критерии решения проблемы, не акцентируйте внимание только на своем подходе, своем видении ее решения и соответственно критериях ее разрешения, но и учитывайте, активно используйте объективные критерии противоположной стороны. Например, ведя переговоры о продаже товара, в качестве главного критерия вы выставляете цену, которая вас устраивает. Однако, для противоположной стороны, кроме цены, еще очень важно время, в течение которого партия товара может быть поставлена.

Поэтому, ведя переговоры о сбыте партии товаров, выпускаемой вашей фирмой, необходимо увязывать и в комплексе рассматривать оба критерия - цену и время поставки всей партии товара. Если вы демонстрируете безразличие к интересам и критериям решения проблемы для противоположной стороны, то вряд ли можно надеяться на то, что проблема когда-либо будет решена, или вы достигните взаимоприемлемого для обеих сторон решения.

Правило пятое. Подумайте, что вы будете делать в случае провала переговоров.

Этот прием с полным основанием можно было бы назвать и так:

Добивайтесь лучшего, думая о худшем. Для того, чтобы понять суть этого приема, проанализируем следующий пример. Допустим, вас не устраивает заработная плата, и вы идете на переговоры с администрацией фирмы с тем, чтобы вам ее повысили. Вы, вероятнее всего, можете ожидать, что вам либо вообще откажут в требовании, либо переговоры будут идти в довольно-таки жестком стиле и не в вашу пользу. То есть мы имеем тот случай, когда ваш партнер по переговорам сильнее вас. В данной ситуации сразу лучше всего заранее настроить себя на то, что вы не достигните своей цели, и мысленно продумать все возможные варианты, либо к отступлению, либо заранее подыскать себе другое место работы, а еще лучше несколько вариантов перехода на другую работу.

Только в этом случае вы будете психологически защищены и будете уверенно себя чувствовать.

Правило шестое. Ориентируйтесь на предел!

Ведя переговоры с партнером, который явно сильнее вас, очень важно знать и помнить, до какого предела можно отступать. Например, вы переезжаете в другой город и срочно продаете квартиру. Ваши партнеры по переговорам явно сильнее вас, так как им спешить некуда. Если их не устроит ваша квартира или ваша цена, то они имеют время и возможность найти себе то, что нужно. Поэтому вы находитесь в более сложной ситуации, чем ваш покупатель. И для того, чтобы вам не проиграть, вы должны установить себе предел цены, ниже которой не следует ни в коем случае продавать свою квартиру. Например, вы взвесили все "за" и "против", и этот нижний предел вы установили в 1,6 млн. рублей. С этой ценой согласны все члены семьи, и вы внутренне уверены, что это предел, ниже которого вы ни в коем случае уже не будете снижать цену продажи вашей квартиры. Теперь вы в данной ситуации имеете более твердую позицию и, начиная переговоры с партнером о цене квартиры, вы можете начинать торги с цены 1,7 млн. рублей и постепенно опустить планку до 1,6 миллиона.

Правило седьмое. Ищите альтернативу!

Раз и навсегда установленный предел иногда становиться настолько сдерживающим фактором, что лишает вас гибкости и возможности творческого подхода к решению проблемы.

Продолжим анализировать пример с продажей квартиры. Если вы поставили целью продать ее не менее чем за 1,6млн., а все покупатели, которые приходили к вам по объявлению, предлагают не более 1,5млн., то что в таком случае делать? Искать альтернативу.

Поэтому данное правило применительно к этой ситуации можно сформулировать и так: попытайтесь продать квартиру за 1,6 млн, а если нет, то есть несколько запасных альтернатив. Итак - ищите альтернативу!

Однако в поисках альтернативы очень важно остерегаться необдуманных альтернатив, непродуманных предварительно шагов и действий.

Чего мы хотим добиться в последней фазе переговоров, в фазе принятия решений? Какие основные задачи мы решаем в конце переговоров? В основном это:

1. достижение основной или в самом неблагоприятном случае запасной (альтернативной) цели;
2. обеспечение благоприятной атмосферы в конце переговоров;
3. стимулирование партнера к выполнению намеченных действий;
4. поддержание в случае необходимости дальнейших контактов с партнером и его коллегами;
5. составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме переговоров, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом.

Какие существуют методы ускорения принятия решений! Их два: прямой и косвенный.

«Прямое ускорение» принятия решения выражается в постановке вопросов к партнеру, требующих конкретного ответа.

Какая опасность нас подстерегает? Прямое форсирование принятия решения на переговорах, задача которого - полное решение проблемы, действительно является самым коротким путем к достижению нашей цели. Однако только в 50% подобных случаев мы слышим от нашего делового партнера "да" и в 50% случаев "нет".

«Косвенное ускорение» принятия решения позволяет привести нашего партнера к желаемой цели постепенно, посредством частичных решений. Преимущество этого метода в том, что мы можем довольно рано начать работать над достижением своей цели, снижая риск неудачи.

Завершая переговоры, если только они не будут прерваны, стороны принимают решения, которые могут быть двух типов.

На переговорах могут быть приняты наиболее распространенные компромиссные решения, ставшие результатом взаимных уступок сторон. Компромисс реален тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга. При этом важно наличие критериев, которые позволили бы определить законность требований или равенство уступок.

Когда статусы, возможности власти и контроля, а также интересы сторон не позволяют им найти «серединное» решение, то стороны могут прийти к асимметричному решению, при котором уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Оппонент, получающий явно меньше условной половины, сознательно идет на это, поскольку иначе он понесет еще большие потери. Асимметричность решения наблюдается при закреплении с помощью переговоров поражения одной из сторон. Степень асимметричности может быть различной.

Участники переговоров могут разрешить противоречия и путем нахождения принципиально нового решения, которое сделает данные противоречия несущественными. Поиск принципиально нового решения более сложен, требует нестандартного подхода, но он открывает и совершенно иные перспективы.