СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Рабочая программа, методические указания и контрольные задания

Министерство образования и науки российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение

среднего профессионального образования

«Лебедянский торгово-экономический техникум»

УТВЕРЖДАЮ

Зам. директора по учебной работе

__________ Т.В. Берсенёва

«____» _______________2011 г.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Рабочая программа, методические указания и контрольные задания для студентов заочной формы обучения образовательных учреждений среднего профессионального образования по специальности

080501 «Менеджмент (по отраслям)»

(базовый уровень)

ЛЕБЕДЯНЬ, 2011

Одобрена цикловой комиссией менеджмента, маркетинга и товароведения Протокол от _________ № ______ председатель Л.В. Малышева	Составлено в соответствии с Государственными требованиями к минимуму содержания и уровню подготовки выпускников по специальностям 080501 «Менеджмент (по отраслям)»
	Заместитель директора по учебной работе ____________ Т.В. Берсенева

Автор: С.Н. Рыжиков – преподаватель Федерального государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования «Лебедянский торгово-экономический техникум»

Рецензенты:

Н.И. Аброськин – преподаватель Федерального государственного учреждения среднего профессионального образования «Лебедянский сельскохозяйственный техникум», кандидат наук, заслуженный учитель

Н.И. Соболев директор ООО «Продсервис»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Рабочая программа учебной дисциплины «Стратегический менеджмент» предназначена для реализации требований Государственного образовательного стандарта к минимуму содержания и уровню подготовки выпускников по специальности 0602 «Менеджмент (по отраслям)» среднего профессионального образования.

Дисциплина «Стратегический менеджмент» является специальной, устанавливающей и развивающей знания об управлении организациями в долгосрочной перспективе; раскрывает вопросы стратегического управления предприятием, фирмой, опирающегося на человеческий потенциал как основу организации; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; рассматривает методы гибкого регулирования изменений в организации для достижения поставленных целей.

Дисциплина раскрывает вопросы стратегического управления предприятием, опирающегося на человеческий потенциал как на основу организации; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; рассматривает методы гибкого регулирования изменений в организации для достижения поставленных целей.

В результате изучения дисциплины студент должен:

знать:

• функции стратегического планирования;

• методы реализации стратегического плана;

• принципы стратегического менеджмента;

• особенности стратегического рыночного управления;

• методы оценки и анализа факторов внешней и внутренней среды;

• виды стратегических альтернатив бизнеса;

• реализацию, контроль и оценку стратегического плана;

уметь:

• решать организационно стратегические задачи, стоящие перед коллективом;

• вырабатывать миссию организации;

• формулировать цели организации;

• анализировать воздействие факторов внешней среды;

• определять стратегическое направление деятельности предприятия;

• определять сильные и слабые стороны внутренней среды организации;

• определять стратегию фирмы;

• разрабатывать программы контроля и оценки стратегического плана;

• контролировать и понимать динамику внешней среды;

• предлагать дальновидные и творческие стратегические подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается организация.

Цель данного курса — дать студентам знания теоретических и практических основ современного стратегического управления, создания предпринимательской среды для осуществления бизнес-процессов.

Главной задачей дисциплины является формиро­вание у студентов комплекса знаний и умений по применению основных методов и приемов стратегического управления.

Программа предусматривает изучение основ стратегического менеджмента, методов управления организацией в условиях рыночных отношений.

Дисциплина «Стратегический менеджмент» базируется на знаниях, умениях и навыках, полученных студентами при изучении социально-экономических дисциплин, раскрывает практику управления во всех её проявлениях и рассматривает основную задачу управления, как умение добиваться поставленной цели, используя труд, интеллект и мотивы поведения людей.

Модель подготовки специалиста-менеджера включает зна­ния: проблем постановки целей организации и их характеристики, формулирования миссии организации, следования общим организационным ценностям и принципам, правил взаимодействия организации с основными рынками, внешних и внутренних стратегий организации, воздействия факторов внешней среды на деятельность организации, стратегии конкурентного преимущества.

Изучение программного материала должно способствовать формированию у студентов передового экономического мышления и базируется на новой управленческой парадигме – системе концепций, методологий и методов, образующих принятую в социально-экономической системе России модель постановки и решения проблем управления.

Освоение дисциплины предполагает практическое осмысление её разделов и тем на практических занятиях, в процессе которых студент должен закрепить и углубить теоретические знания.

В процессе обучения целесообразно использовать лекционно-семинарские занятия, деловые игры, разбор практических ситуаций. Со студентами проводятся дискуссии по актуальным проблемам стратегического управления.

Рабочая программа рассчитана на 78 часов, из них 24 часа практические занятия.

При изучении дисциплины необходимо постоянно обращать внимание на её прикладной характер, показывать, где и когда – изучаемые теоретические положения и практические навыки могут использоваться в будущей практической деятельности. Изучение материала необходимо вести в форме, доступной пониманию студентов, соблюдать единство терминологии в соответствии с действующими государственными стандартами.

При изложении содержания используются законодательные и нормативные акты РФ инструктивные и руководящие материалы отраслевых министерств и ведомств, инструкционные карты к практическим занятиям.

В процессе изучения дисциплины «Стратегический менеджмент» проводятся контрольные работы, итоговой формой контроля является зачёт.

СОДЕРЖАНИЕ

Тематический план	6
Предисловие	7
СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ	11
Введение	12
Тема 1. Сущность стратегического менеджмента	13
Тема 2. Миссия и цели организации	16
Тема 3. Оценка внешней среды организации	18
Тема 4. Оценка сильных и слабых сторон организации	20
Тема 5 . Комбинированные методы анализа внутренней и внешней среды организации	21
Тема 6. Стратегические альтернативы	23
Тема 7. Реализация стратегического плана, его контроль и оценка	26
Методические указания по выполнению практических занятий	29
Задания к практическим занятиям	29
Практическое занятие №1 «Выработка и формирование целей организации»	29
Практическое занятие №2 «Выработка миссии организации».	34
Практическое занятие № 3 «Анализ и оценка воздействия факторов внешней среды организации»	38
Семинар «Внешние и внутренние стратегии организации»	41
Практическое занятие №4 «Анализ сильных и слабых сторон организации»	43
Практическое занятие №5 «Составление SWOT-анализа»	47
Практическое занятие № 6 «Выбор стратегии организации»	53
Практическое занятие №7 «Контроль и оценка стратегического плана»	56
Методические указания по написанию домашней контрольной работы по дисциплине «Стратегический менеджмент»	59
Теоретические вопросы к домашней контрольной работе	63
Практическое задание к домашней контрольной работе	64
Вопросы, к промежуточной аттестации по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов заочного отделения специальности 080501 «Менеджмент (по отраслям)» (базовый уровень)	76
Информационное обеспечение обучения	81
Средства обучения	82

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

№ п.п	Наименование разделов и тем	Макс. нагр-ка	Всего	Кол-во аудиторных часов при очной форме обучения		Самостоятель- ная работа студентов
				Лекция	Практическ. занятия
1 2 3 4 5 6 7	Введение Сущность стратегического менеджмента Миссия и цели организации Оценка внешней среды Оценка сильных и слабых сторон организации Комбинированные методы анализа внутренней и внешней среды организации Стратегические альтернативы Реализация стратегического плана, его контроль и оценка Всего по дисциплине	4 12 14 12 16 16 16 10 100	2 10 10 10 12 14 12 8 78	2 10 6 8 8 6 8 6 54	- - 4 2 4 8 4 2 24	2 2 4 2 4 2 4 2 22

ПРЕДИСЛОВИЕ

Человечество всегда волновал вопрос «познаваемо ли будущее?» и, отталкиваясь от реальности, оно пыталось его предсказать. Единая действительность познания является всеобъемлющей, вне её ничто не может стать познавательно значимым, а о будущем известно только то, что оно неопределённо и будет отличаться от настоящего. Видимая непредсказуемость будущего, эти «зримые кандалы, которыми мы скованы почти всю нашу жизнь, заставляет нас думать, будто в своих действиях мы таким же образом скованы во всём остальном» (Ф. Ницше).

Однако, по выражению Гёте «каждый может легко обрести свободу, если он только умеет ограничиваться и находить самого себя». Свобода решений в настоящем может предопределить будущее, предсказать его. Свобода предпринимательства и хозяйственная самостоятельность организаций – базовые элементы их самоопределения и долгосрочных действий. Свобода предопределяет выбор, подчинённый необходимости развития.

Организации развиваются и совершенствуются благодаря познанию общих тенденций в экономическом пространстве, социальным, научным и технологическим изменениям. Способность к совершенствованию – естественная составляющая бизнес-единиц, поскольку исторический опыт показывает всемерное усложнение всех сторон бизнес-процессов и общественных явлений, последовательные шаги в экономии человеческих ресурсов, прогрессивное использование человечеством пространства и времени.

Будущее организации предсказуемо, так как является продолжением прошлого, оно представляет собой определённый порядок изменений и влияние, которое оказывает каждый момент управленческой и иной деятельности на последующий выражается в беспрерывном обновлении организации¹.

Прогресс экономики нашей страны и улучшение состояния бизнес-процессов может быть сведено к трём положениям.

• Улучшение жизни каждого члена общества, так как богатство государства складывается из индивидуальных богатств, населяющих его людей и предприятий экономико-производственной сферы.

• Прогресс равенства бюджетных и коммерческих организаций. Для коммерческих организаций долгосрочные цели обычно включают в себя идею максимизации полезности для держателей акций, в то время как для организаций государственного сектора экономики главная идея в максимизации полезности учредителей или заинтересованных лиц.

• Инициативная самостоятельная хозяйственная или коммерческая деятельность, соответствующая нормам цивилизованного предпринимательства. Благородный бизнес всегда ориентирован, в конечном счёте, на общечеловеческие ценности. Предпринимательская деятельность должна быть направлена не только на непрерывное совершенствование научных, и технологических реалий, но, и это главное, на достижение стратегической конгруэнтности сфер производства, обращения, потребления, накопления и духовной культуры общества.

Научное изучение тенденций изменения организаций того, чем они были и чем стали в настоящее время, поможет найти средства обеспечить и ускорить новые успехи бизнеса. Организация должна быть способна к созданию активов, которые принесут отдачу в относительно отдалённом будущем. Преимущества организаций, осуществляющих свою деятельность согласно научному долгосрочному предвидению очевидны. Натиск внешних обстоятельств требует от каждой организации управления стратегическими неопределённостями, реагирования на турбулентность внешней среды. Неотложность решения таких задач выявила необходимость создания специальной науки – стратегического менеджмента. Именно он призван выявить направления действий организации в рыночной среде¹.

Стратегическое управление позволяет взглянуть на проблемы предприятия в долгосрочной перспективе, расширить горизонт мышления менеджеров, не сводя его к простой экстраполяции прошлого опыта, так как мониторинг внешней и внутренней среды имеет два направления – во-первых, это отслеживание происходящих изменений, во-вторых, их сознательное создание таких изменений для формирования бизнес-среды будущего.

Какова же необходимость стратегического управления для современных организаций? П. Друкер писал: «… но завтра всегда наступает. Оно всегда разное, и даже самая сильная компания оказывается в затруднении, если до этого она не работала на будущее. Она потеряет всё своё лидерство и исключительность, и всё, что от неё останется, - лишь её большие накладные расходы. Она не сможет ни контролировать, ни даже понять происходящее; не осмелившись взять на себя риск совершить что-то новое, она поневоле берёт на себя больший риск – удивляться тому, что произошло. А этот риск таков, что даже самая большая и богатая компания не может с ним справиться, и подвергаться этому риску не стоит даже самой маленькой компании». Организация, которая не ведёт борьбы за необходимые перемены не может достигать состояния баланса стабильности изменений, выходит из под контроля и погибает.

Приоритетами современной преуспевающей организации являются стратегическое мышление, стратегическое планирование, сам процесс стратегического менеджмента.

Таким образом, необходимость стратегического подхода очевидна. Она определяется общими моментами видения стратегического управления рынками, предприятиями, финансами; продуманным внедрением изменений бизнес-процессов.

Контрольная работа выполняется студентами для усвоения и углубле­ния знаний по дисциплине, а также с целью выработать навыки практиче­ского применения законодательства, его анализа и оценки, умения и навы­ка самостоятельной работы с литературными источниками.

Современный темп изменения и увеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что стратегическое планирова­ние представляется единственным способом формального прогно­зирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечи­вает высшему руководству средство создания плана на дли­тельный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и си­стематизирован­ные плановые решения, руководство снижа­ет риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в про­мышленности стратегическое планирование становится ско­рее правилом, чем исключением.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Концепция стратегического менеджмента может быть раскрыта после рассмотрения достаточно большого круга проблем.

Основные вопросы связаны с определением понятия организации как объекта управления, ее внешней и внутренней среды, изучением эволюции организаций и подходов к управлению ею, формулированием современного взгляда на организацию.

Только уяснив, что организация, как и все живое, развиваясь, проходит определенные стадии роста и затухания и что организация XXI века отличается от компании начала XX века, можно эффективно использовать стратегический менеджмент. Современная организация существенно отличается от организаций периода их возникновения и становления. Это не просто различия в структуре, выполняемых функциях, подходах к планированию и т.п., — эволюция организаций наглядно демонстрирует переход количества в качество, когда накопленные изменения привели к появлению принципиально новых образований, требующих новых мето­дов управления ими. Например, хотя и телега и самолет являются средствами передвижения, однако они принципиально отличаются друг от друга: самолет — это не просто телега с реактивным двигателем и самолетом нельзя управлять так, как управляли телегой. Также и современной организацией невозможно управлять по-старому.

Что же определяет стратегическое состояние компании? Любая организация может быть представлена в пространстве трехмерной моделью, которая описывает три элемента фирмы: экономику, политику и; организацию. Эти элементы находятся в тесной взаимосвязи, и декомпозиция каждого из них, с последующим синтезом позволяет четко сказать, что же организация представляет собой на сегодняшний день и каковы ее стратегические перспективы.

Целью учебной дисциплины является формирование у студентов специальных знаний и исходных практических навыков управления предприятиями, организациями, работающими в условиях возрастающей нестабильности и неопределенности внешней среды, при растущем воздействии на развитие потенциала организации факторов морального износа.

Стратегический менеджмент расширяет кругозор будущих специалистов в части методического и расчетно-аналитического состава процедур решения задач управления, в которых преобладают качественные характеристики, и затруднено использование формализованных схем.

Задачи изучения дисциплины:

студент должен знать:

• сущность и особенности предмета стратегического менеджмента;

• основные этапы цикла стратегического управления;

• механизм функционального взаимодействия управленческих подразделений в системе стратегического менеджмента и специфику его отражения в процессах обоснования решений;

• последовательность, приемы стратегического анализа, методическую систему формирования альтернативных стратегий и выбора эффективной из них;

• порядок организации работ по реализации и контролю выполнения стратегии;

студент должен уметь:

• осуществлять постановку задач стратегического управления в соответствии с миссией и особенностями ее эволюции;

• выполнять поэтапный стратегический анализ перспектив развития организации и оценивать характер угроз для ее позиции;

• определять сильные и слабые стороны организации;

• обосновать стратегию предприятия и осуществить ее выбор с учетом особенностей развития внешней среды предприятия и формирующегося его внутреннего потенциала;

• оценивать состояние и особенности системы управления реализацией выбранной стратегии, разрабатывать предложения по ее улучшению;

• студент должен приобрести навыки:

• распознавания стратегических проблем развития производства и выбирать варианты их решения;

• ситуационного анализа внешней и внутренней среды организации.

СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

Содержание темы определяется следующими ключевыми понятиями и основными положениями

Понятие стратегического менеджмента, его содержание и место в системе социально-экономических категорий. Соотношение проблем познания будущего и единой всеобъемлющей действительности познания. Стратегическая защита и бизнес-подходы к работе организации.

Преимуществами стратегического мышления. Философия стратегического управления. Основные понятия стратегического менеджмента. Концепция стратегических решений. Теория постепенного роста, теория гибкого подхода, теория творческого подхода делает акцент Концентрация – основа экономического результата.

Понятие стратегии управления.

Цели организации и их характеристика. Смысл и назначение целеположения. Направление установления цели. Требования к целям. Классификация целей. Процесс определения целей.

Фазы установления целей. Принципы постановки. Методы постановки целей.

Миссия организации. Понятие миссии. Факторы выработки миссии. Цели формулирования миссии.

Взаимодействие организации с основными рынками. Внешняя среда организации, её влияние. Рынок трудовых ресурсов. Рынок товаров и материальных услуг.

Оценка макроэкономической среды организации. Политическая составляющая макроокружения. Изучение социальной составляющей. Анализ технологической среды. Задачей анализа потребителей. Анализ поставщиков

Изучение конкурентов. Воздействие факторов внешней среды на деятельность организации.

Сущность конкуренции. Анализ конкурентов. Типы конкуренции. Модель 5 сил конкуренции. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Анализ и оценка воздействия внешней среды. Метод SWOT-анализа. Матрица возможностей. Матрица угроз. Составление профиля среды.

Содержание внутренней среды организации. Ресурсы, способности и компетенции предприятия. Срезы внутренней среды: кадровый срез: взаимодействие менеджеров и рабочих; наём, обучение и продвижение кадров; оценка результата труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Анализ факторов внутренней среды организации: кадры, организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и учёт. Организация общего управления.

Анализ организационной культуры. Сильные и слабые стороны конкуренции. Признаки конкурентной силы. Признаки конкурентной слабости.

Стратегический анализ его значение, задачи и функции. Требования, предъявляемые к стратегическому анализу. Источники информации для проведения стратегического анализа.

Комбинированные методы проведения анализа сильных и слабых сто­рон внутренней среды организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды. SWOT-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, со­ставление профиля среды, портфельный анализ (матрица Бостонской кон­сультативной группы, матрица Мак Кинси).

Создание стратегии. Два понимания стратегии. Подходы к выработке стратегии. Создание стратегии. Стратегия и предпринимательство.

Типы стратегий. Стратегия концентрированного роста. Стратегия усиления позиций на рынке. Стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта. Стратегия интегрированного роста. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции. Стратегия диверсифицированного роста. Стратегия центрированной диверсификации. Стратегия горизонтальной диверсификации. Стратегия конгломеративной диверсификации. Стратегия сокращения. Стратегия ликвидации. Стратегия «Сбора урожая». Стратегия сокращения.

Определение стратегии фирмы. Уяснение текущей стратегии. Портфельный анализ. Определение стратегии.

Выбор стратегии. Снижение стратегической неопределённости. Выбор правильной стратегии выхода на рынок.

Маркетинговая стратегия организации. Роль маркетинга. Включение маркетинга в стратегию управления.

Контроль и оценка стратегического плана. Значение непрерывной оценки стратегического плана. Контроль реализации стратегического плана. Оценка стратегии.

ВВЕДЕНИЕ

Студент должен иметь представление:

• о роли и месте знаний по дисциплине в процессе освоения основной профессиональной образовательной программы по специальности;

• о необходимости стратегического управления для современных организаций;

• о способности бизнес-единиц к совершенствованию;

• необходимости стратегического подхода к основным проблемам организации.

знать:

• причины разработки стратегии фирмы и условия создания стратегии;

• о связи бизнес-решений и конкурентоспособных действий в организации;

• проблемы, возникающие при разработке стратегической защиты и бизнес-подходов для преодоления энтропии общей среды.

Понятие стратегического менеджмента, его содержание и место в системе социально-экономических категорий. Соотношение проблем познания будущего и единой всеобъемлющей действительности познания. Стратегическая защита и бизнес-подходы к работе организации.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Изучите определение «стратегический менеджмент». Помните, что стратегическое управление это – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределённой среды, позволяющая организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться устойчивой к внешним угрозам.

Необходимо помнить - выбранная стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление её, позиций, удовлетворение потребностей и достижение поставленных целей. Хорошая стратегия не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спада и неустойчивости.

Отметьте, что сделать стратегический выбор – означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании в единый узел.

Изучите модель механизма стратегического менеджмента. Приведите примеры её практического применения.

Обратите внимание на то, что не существует стратегии единой для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своём роде, процесс выработки стратегии индивидуален. Но есть общий набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется для своих действий.

При изучении темы необходимо:

• читать учебники и пособия, содержащие сведения об основных проблемах, решаемых стратегическим менеджментом [3,8,16,21,29,31,34,35] специальную литературу [10,19,20,23,24,32,33] и материалы к лекции 1;

• уделить особое внимание содержанию стратегического менеджмента и его месту в системе социально-экономических категорий.

Самостоятельная работа: подготовка рефератов и докладов на темы:

1. Преимущества стратегического подхода к управлению.

2. Проблемы стратегического планирования и обеспечение успеха организации.

3. Базовые конкурентные стратегии (по М. Портеру) и практика их использования на российских и зарубежных фирмах

4. Влияние организационной культуры на эффективность функционирования системы стратегического управления

5. Влияние организационной структуры управления фирмы на эффективность функционирования системы стратегического управления

6. Влияние организационной структуры фирмы на эффективность функционирования системы стратегического управления

7. Выбор стратегии развития организации в условиях рынка

ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Студент должен иметь представление:

• об основных понятиях стратегического менеджмента

• об упреждающих стратегиях;

• об управлении знаниями.

знать:

• соотношение задуманной и реализованной стратегии;

• задачи, стоящие перед стратегическим менеджментом;

• статическую и динамическую модели стратегического управления;

• принципы, которыми должен руководствоваться менеджер при осуществлении стратегического рыночного управления;

• тенденции и характеристики стратегической сферы деятельности.

Содержание дисциплины, задачи и значение. Правила для принятия стратегических решений. Преимущества стратегического подхода к управлению. Модель механизма стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента.

Преимуществами стратегического мышления. Философия стратегического управления. Основные понятия стратегического менеджмента. Концепция стратегических решений. Теория постепенного роста, теория гибкого подхода, теория творческого подхода делает акцент Концентрация – основа экономического результата.

Понятие стратегии управления. Типы проявления стратегического управления. Сознательная, возникающая, задуманная, реализованная стратегии. 7 граней стратегического управления. Принципы стратегического управления. Принципы стратегического планирования. Практические рекомендации менеджерам при разработке стратегического плана.

Необходимость стратегического рыночного управления. Характеристики и тенденции. Ключевые элементы управления.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Изучите пять задач стратегического менеджмента.

Обратите внимание на то, что термин стратегия является многогранным. В различных ситуациях под этим термином понимают различный функциональный смысл. Выделите наиболее употребительные представления о стратегии и стратегическом менеджменте.

Выделите особенности решения стратегических задач, связанных с будущим. Отметьте - руководитель, прежде всего, должен освободиться от груза задач сегодняшнего дня. Этого можно добиться через изменение философии принятия решений. Задачи должны разрешаться так, чтобы в будущем этой проблемы вновь не возникало.

Изучите типовые теории стратегического управления.

• теория постепенного роста

• теория гибкого подхода

• теория творческого подхода.

Отметьте, что внимание руководителя, нацеленное только внутрь организации при принятии стратегических решений, не даст эффективных результатов. Внутри себя организация не даёт прибыли, там существуют только расходы. Прибыль дают покупатели, рынок. Потребности, финансы, новое оборудование и материалы можно найти только за пределами предприятия.

Рассмотрите процесс стратегического управления с двух сторон: во-первых, управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции; во-вторых, «запланированная стратегия» оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, или «реализуемая стратегия».

Отметьте, что часть задуманной, т. е. запланированной стратегии не всегда удаётся реализовать. Значительная часть того, что реализовано, изначально не входило в задуманную стратегию, поэтому её называют возникающей. То, что удалось реализовать, называют сознательной стратегией. Т.е. на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегии.

Рассмотрите принципы стратегического менеджмента.

Обратите внимание, что принципы задают конкретное направление в управлении организацией. Их использование приводит к созданию такой среды, в которой люди могут действовать как личности и, кроме того, к достижению целей группы. Они жизненно важны для успешного ведения процесса долгосрочного планирования в организацию.

Выделите особенности стратегического рыночного управления.

Необходимость стратегического рыночного управления вызвана дефицитом самого ценного организационного ресурса – времени. Не ожидание, а создание благоприятных возможностей позволяет решить основные проблемы организации. И такие шаги необходимо заранее предвидеть и планировать.

Отметьте, что рыночное стратегическое планирование позволяет:

• формировать рассмотрение стратегических альтернатив;

• принять долгосрочный взгляд на вещи;

• обосновать распределение ресурсов;

• помочь в стратегическом анализе и принятии решений;

• создать систему стратегического управления и контроля;

• обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем;

• помочь организации справиться с изменениями.

Определите стратегическую сферу деятельности организаций:

Внешняя ориентация организаций на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. Цель внешней ориентации разработка рыночных стратегий отражающих потребности покупателей.

Отметьте, что организации для того чтобы расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Персонал любой организации также развивается, достигает состояния зрелости и приспосабливается как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится ко многим процессам, имеющим циклический характер. Организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам, как к внутренним, так и внешним, иначе она, скорее всего, потерпит неудачу и начнет постепенно угасать.

При изучении темы необходимо:

• читать учебники и пособия, содержащие сведения о типовых теориях стратегического управления [3,8,16,21,29,31,34,35] специальную литературу [10,19,20,23,24,32,33] и материалы к лекции 1;

• уделить особое внимание задачам стратегического менеджмента..

Самостоятельная работа: подготовка рефератов и докладов на темы:

1. Стратегия бизнеса: концепции и тенденции.

2. Исторический анализ стратегического рыночного управления.

3. Современные концепции стратегического менеджмента.

4. Стратегические задачи.

5. Формирование стратегии.

6. Типы стратегических подходов.

7. Жизненный цикл организации.

8. Жизненный цикл и стратегия выживания организации

ТЕМА 2. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Студент должен иметь представление:

• об управлении по целям, оперативном целевом управлении;

• о сильных и слабых сторонах целевого управления.

знать:

• процесс формирования целей на основе миссии организации;

• принципы постановки целей;

• ключевые элементы для эффективной стратегии;

• способы достижения целей;

• мотивационные факторы установки целей;

• требования к целям;

• виды целей, области, в которых устанавливаются цели;

• иерархию целей;

• направленность стратегии отрасли;

• формы принятия решений по целям.

уметь:

• использовать разные подходы к установлению целей;

• преодолевать сопротивление изменениям внутри и вне организации;

• строить дерево целей;

• определять главные корпоративные цели;

• определять стандарты издержек и стремиться к их реалистичности;

• выбирать средства для достижения целей;

• принимать правильные решения по стратегии движения к цели;

• определять источники формулирования миссии организации;

• формулировать миссию организации.

Цели организации и их характеристика. Смысл и назначение целеполагания. Направление установления цели. Требования к целям. Классификация целей. Процесс определения целей.

Фазы установления целей. Принципы постановки. Методы постановки целей.

Миссия организации. Понятие миссии. Факторы выработки миссии. Цели формулирования миссии.

Общие ценности и принципы высшего руководства. Личные амбиции и воззрения менеджеров. Установление системы ценностей и этических норм. Цепочка ценностей.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Изучите способы постановки целей.

Знайте, если работник знает поставленную перед ним цель и она ему ясна, то начинает работать принцип самомотивации, поскольку легко распределить усилия для реализации этой цели.

Запомните, что наличие целей является связующим звеном в системе координации направления деятельности организации.

Рассмотрите 4 сферы, в которых организации устанавливают свои цели: доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.

Изучите требования к целям. Запомните, установление целей в организации состоит из трёх последовательных стадий. На 1 стадии происходит осмысление резервов, анализа среды, на второй – выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Изучите понятие «миссия». Запомните, что миссия – стратегическая цель, выражающая смысл существования организации и та роль, которую предприятие хочет играть в обществе. Миссия предприятия это философия бизнеса, осуществляемая предприятием, чётко выраженная причина существования предприятия. Миссия = предвидение + кредо.

При изучении темы необходимо:

• читать учебники и пособия, содержащие сведения о целеположении в стратегическом управлении [3,8,16,21,29,31,34,35] специальную литературу [10,19,20,23,24,32,33] и материалы к лекции 2;

• уделить особое внимание содержанию направлениям установления целей;

• выполнить задания практических занятий 1,2.

Практическое занятие №1

«Выработка и формирование целей организации»

Практическое занятие №2

«Выработка миссии организации».

Самостоятельная работа: подготовка рефератов и докладов на темы:

1. Значение прогнозирования.

2. Способности лидеров, принимающих стратегические решения.

3. Анализ разницы между запланированными и возникающими стратегиями.

4. Бизнес-среда организации и её турбулентность.

5. Творческое стратегическое мышление.

6. Инструменты повышения стратегической конкурентоспособности предпри­ятий

7. Информационное обеспечение разработки стратегических планов

8. Ключевые компетенции фирмы как основа разработки стратегии ее развития

9. Наступательные и оборонительные стратегии и практика их использования на российских и зарубежных фирмах

10. Определение стратегических альтернатив и условия выбора альтернативных ре­шений

11. Организационная культура как область стратегических изменений

ТЕМА 3. ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Студент должен иметь представление:

• об отраслевом анализе;

• о факторах, влияющих на спрос;

• о фазах жизненного цикла продукта;

• об организационных изменениях, воздействующих на процесс стратегического планирования.

знать:

• анализ непосредственного окружения организации;

• степень специализированность покупателей;

• конкурентную силу поставщиков;

• характер и содержание взаимодействия организации с основными рынками;

• сильные и слабые стороны конкурентов;

уметь:

• определять особенности конкурентного окружения в отрасли;

• возможности и угрозы внешней среды;

• определять направление изменений, происходящих в рыночной среде, тенденций развития НТП;

• реагировать на изменяющиеся экономические условия;

• обеспечивать устойчивость хозяйственной деятельность организации.

Взаимодействие организации с основными рынками. Внешняя среда организации, её влияние. Рынок трудовых ресурсов. Рынок товаров и материальных услуг.

Оценка макроэкономической среды организации. Политическая составляющая макроокружения. Изучение социальной составляющей. Анализ технологической среды. Задачей анализа потребителей. Анализ поставщиков

Изучение конкурентов. Воздействие факторов внешней среды на деятельность организации.

Сущность конкуренции. Анализ конкурентов. Типы конкуренции. Модель 5 сил конкуренции. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Анализ и оценка воздействия внешней среды. Метод SWOT-анализа. Матрица возможностей. Матрица угроз. Составление профиля среды.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Отметьте, что переход к насыщенному рынку, породив новые обстоятельства сбыта, придал миссии дополнительные грани.

Выучите определение внешней среды.

Рассмотрите внешнюю среду как совокупность двух относи­тельно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Знание конкурентов и их действий даёт ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон актуального соперника может помочь идентифицировать требующие оперативного вмешательства возможности и угрозы. Во-вторых, прогнозирование будущих стратегий конкурентов позволяет определить и оценить потенциальные угрозы и возможности. В-третьих, от способности предсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть само решение о выборе стратегической альтернативы. Наконец, анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределённостей.

Отметьте, что ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии конкурентных возможностей, результаты деятельности которых каждая фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной.

Запомните, что содержание функции организации и эффективность её выполнения закладываются во внутренних условиях организации, которые представляют собой совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социо-культурных, организационно-технических и административных условий. Моделирование внутренних условий закладывает принципиальную основу для дальнейшего анализа

При изучении темы необходимо:

• читать учебники и пособия, содержащие сведения об анализе и методах оценки внешней среды [3,8,16,21,29,31,34,35] специальную литературу [10,19,20,23,24,32,33] и материалы к лекции 3;

• уделить особое внимание содержанию прогнозированиЮ будущих стратегий конкурентов;

• выполнить задания практического занятия 3.

Практическое занятие № 3

«Анализ и оценка воздействия факторов внешней среды организации»

Самостоятельная работа: подготовка рефератов и докладов на темы:

1. Модель управления изменениями «EАSIER».

1. Внедрение стратегии.

2. Способности менеджеров, вовлечённых в процесс изменения.

3. Идентификация проблем в процессе внедрения.

4. Поведенческие факторы при осуществлении стратегических изменений.

5. Организационная структура фирмы как область стратегических изменений

6. Организация разработки и реализации стратегии повышения конкурентной силы предприятия

7. Организация разработки стратегического плана развития предприятия

8. Планирование реализации стратегии с использованием системы планов предприятия (бизнес-планов)

9. Портфельный анализ как основа формирования корпоративной стратегии фирмы

10. Разработка миссии, концепции, стратегии, программы и принципов развития организации

11. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих реализацию стратегии

ТЕМА 4. ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

Студент должен иметь представление:

• об элементах внутренней среде организации;

• о дифференцированных и недифференцированных продуктах.

знать:

• методы анализа среды организации;

• характеристики организационных структур управления;

• основные моральные и этические ценности, которые исповедует фирма;

• методы анализа внутренних сфер деятельности организации;

уметь:

• анализировать, прогнозировать развитие предприятия;

• определять сильные и слабые стороны поставщиков и покупателей;

• определять цели предприятия, пути его совершенствования.

Содержание внутренней среды организации. Ресурсы, способности и компетенции предприятия. Срезы внутренней среды: кадровый срез: взаимодействие менеджеров и рабочих; наём, обучение и продвижение кадров; оценка результата труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Изучите понятие «внутренняя среда организации».

Запомните, что главное уязвимое место практически любой современной компании уровень включения в НТП. Внутренние сильные стороны компании называются конкурентными активами, внутренние слабые стороны – конкурентными пассивами.

Отметьте - главные достоинства компании (сила) способствует созданию конкурентных преимуществ и может стать источником успеха фирмы.

Организационный срез: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения. Производственный срез: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей.

Анализ факторов внутренней среды организации: кадры, организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и учёт. Организация общего управления.

Анализ организационной культуры. Сильные и слабые стороны конкуренции. Признаки конкурентной силы. Признаки конкурентной слабости.

Менеджеры должны определить один из главных вопросов: конкурентно способны ли и ясны ли издержки компании?

При изучении темы необходимо:

• читать учебники и пособия, содержащие сведения о методах анализа внутренней среды организации [3,8,16,21,29,31,34,35] специальную литературу [10,19,20,23,24,32,33] и материалы к лекции 4;

• уделить особое внимание содержанию изучению внутренних сторон компании;

• выполнить задания практического занятия 4 и семинара.

Семинар

«Внешние и внутренние стратегии организации»

Практическое занятие №4

«Анализ сильных и слабых сторон организации»

Самостоятельная работа: подготовка рефератов и докладов на темы:

1. Управление проектом. Сетевой анализ.

2. Системные и процессные аспекты внедрения новаций.

3. Система обеспечения запланированных нововведений.

4. Система контроля за изменениями и их соответствие выбранной стратегии.

5. Инвестиции в развитие организаций.

6. Тренировка и обучение руководящих кадров при внедрении изменений.

7. Методика использования слабых сигналов при управлении в реальном масштабе времени.

8. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности организации

9. Система сбалансированных показателей и ее использование в ходе реализации стратегии развития фирмы

10. Стратегии вертикальной и горизонтальной интеграции и практика их использования на российских и зарубежных фирмах

11. Стратегии диверсификации и практика их использования на российских и зарубежных фирмах

ТЕМА 5 . КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА

ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Студент должен:

знать:

• сущность стратегического анализа;

• комбинированные методы проведения анализа сильных и слабых сторон внутренней среды организации;

• методы анализа возможностей и угроз со стороны внешней среды организации;

• СВОТ- анализ;

уметь:

• проводить СВОТ - анализ;

• проводить анализ внутренней и внешней среды организации ком­бинированными методами.

Стратегический анализ его значение, задачи и функции. Требования, предъявляемые к стратегическому анализу. Источники информации для проведения стратегического анализа.

Состав и содержание работ по проведению стратегического анализа.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание взаимодействий организации с окружающей средой, для того чтобы обеспечить преимущества в конкурентной борьбе. Это может достигаться за счёт предоставления покупателям продуктов организации. Поэтому маркетинг занимает ведущую позицию в организации стратегического управления и обеспечивает успешное функционирование организации. Маркетинг становится частью фирмы, поскольку она должна в своей деятельности ориентироваться на клиента.

Таким образом, маркетинг – это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит, с точки зрения, конечного результата, т.е. с точки зрения клиентов.

Поиск путей более успешного осуществления стратегии постоянен, именно для этого проводится контроль и оценка стратегического плана.

Изучите комбинированные методы проведения анализа сильных и слабых сто­рон внутренней среды организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды. СВОТ-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, со­ставление профиля среды, портфельный анализ (матрица Бостонской кон­сультативной группы, матрица Мак Кинси).

При изучении темы необходимо:

• читать учебники и пособия, содержащие сведения о методах анализа внешней и внутренней среды организации [3,8,16,21,29,31,34,35] специальную литературу [10,19,20,23,24,32,33] и материалы к лекции 5;

• уделить особое внимание содержанию стратегического маркетинга и его месту в системе социально-экономических категорий;

• выполнить задания практических занятий 5,6,7,8.

Практическое занятие №5

«Составление SWOT-анализа»

Практическое занятие №6

«Определение возможностей и угроз для организации»

Практическое занятие №7

«Составление профиля среды»

Практическое занятие №8

«Упражнение по проведению портфельного анализа деятельности организации»

Самостоятельная работа: подготовка рефератов и докладов на темы:

1. Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка.

2. Стратегии вертикальной интеграции.

3. Стратегия управления человеческими ресурсами, обусловленная особенностями бизнеса.

4. Стратегия и предпринимательство.

5. Факторы, формирующие стратегию.

6. Стратегическая пирамида фирмы и методология ее разработки

7. Стратегические изменения в организации и технология управления ими

8. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени

9. Стратегия дифференциации и ее использование для создания конкурентных преимуществ в практике российских и зарубежных предприятиях

ТЕМА 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Студент должен иметь представление:

• о группах поддержки (стейкхолдерах);

• об оценке реализуемой стратегии;

• о характеристиках организационной культуры и её соответствии стратегическим задачам фирмы.

знать:

• рыночные факторы, от которых зависит степень знакомства фирмы с перспективным товарным рынком:

• виды конкурентных преимуществ;

• этапы анализа и выбора стратегии,

• процесс реализации стратегии и проведения стратегических изменений в организации.

- классификацию стратегий по различным признакам;

- виды стратегий;

- этапы выработки стратегии;

уметь:

• выбирать стратегию организации;

• определять условия, характерные для данной отрасли и создающие уникальные конкурентные преимущества;

• определять факторы, угрожающие перспективам роста бизнеса;

• выделять сегменты рынка на которых может развиваться новый бизнес;

• приводить стратегию фирмы в соответствие с технологическим развитием производства;

• выявлять экономические условия и тенденции и фазу экономического цикла;

• выбирать партнёров по бизнесу; реагировать на сопротивление стратегическим изменениям.

Создание стратегии. Два понимания стратегии. Подходы к выработке стратегии. Создание стратегии. Стратегия и предпринимательство.

Типы стратегий. Стратегия концентрированного роста. Стратегия интегрированного роста. Стратегия диверсифицированного роста. Стратегия сокращения. Стратегия ликвидации.

Глобальные стратегии. Стратегия конкурентного преимущества. Выбор объекта атаки. Соединение стратегии с тактикой. 13 заповедей успешных стратегий.

Маркетинговая стратегия организации. Роль маркетинга. Включение маркетинга в стратегию управления.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Помните, что существует два понимания стратегии. Подходы к выработке стратегии. Создание стратегии. Стратегия и предпринимательство.

Типы стратегий. Стратегия концентрированного роста. Стратегия усиления позиций на рынке. Стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта. Стратегия интегрированного роста. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции. Стратегия диверсифицированного роста. Стратегия центрированной диверсификации. Стратегия горизонтальной диверсификации. Стратегия конгломеративной диверсификации. Стратегия сокращения. Стратегия ликвидации. Стратегия «Сбора урожая». Стратегия сокращения.

Запомните, что существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии:

1. Определяется конечное состояние, которого предприятие должно достичь в будущем. Далее фиксируется, что необходимо сделать, чтобы достичь этого состояния. Здесь составляется план с разбивкой по временным интервалам (характерная черта для централизованной плановой экономики).

2. При втором понимании стратегия определяется, как долгосрочное качественное направление (тенденция) развития организации, касающееся сферы средств и формы её деятельности, особенностей внутренней среды (микросреда бизнеса), а также позиция организации в окружающей среде (макросреды бизнеса), приводящая организацию к её целям.

При втором подходе организации предоставляется свобода выбора с учётом изменяющейся ситуации.

Примеры стратегии второго типа:

• увеличение объёма продаж на х % без понижения цен;

• производство нового продукта при сокращении другого.

Выучите, что стратегия фирмы одновременно является проактивной (направленной) и реактивной (адаптирующейся).

Запомните уяснение текущей стратегии необходимо, потому что нужно иметь чёткое представление того в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Определение стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые единые подходы к формулированию стратегии и некоторые общие черты, присущие стратегиям вообще.

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести её к цели.

Запомните, что есть ряд испытанных технологий, которые весьма ценны при рассмотрении риска относительно стратегии фирмы. Каж­дая из этих техник может помочь снизить уровень неопределенности.

Прогнозы более полезны, так как они увеличивают точность. Вряд ли можно предположить, что предсказание когда-либо станет точной наукой, но, в то же время, во многих организациях оно может быть значительно усовершенствовано. Согласно одному из хороших правил предсказания объемов продаж это нужно делать в три этапа: общая экономика; общий рынок; объем собственных продаж фирмы относительно общерыночных и изменение этого показателя в зависимости от выбранной маркетинговой стратегии. Здесь могут быть полезны статистические исследования (например, методы скользящего сред­него, медиан, наименьших квадратов, линии трендов), если только лицо, занимающееся прогнозом, может быть уверено в своем мнении о причинах отклонения прогноза от экстраполированных трендов. Однако, нет весомых причин для допущения, что тенденции развития рынка будут совпадать с темпами роста предшествующих лет.

При изучении темы необходимо:

• читать учебники и пособия, содержащие сведения о возможных стратегических альтернативах развития организации [3,8,16,21,29,31,34,35] специальную литературу [10,19,20,23,24,32,33] и материалы к лекции 6;

• уделить особое внимание внешним и внутренним факторам, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

• выполнить задания практических занятий 9, 10.

Практическое занятие № 9

«Выбор стратегии организации»

Практическое занятие №10

«Решение ситуационных задач по выбору альтернативной стратегии развития организации»

Самостоятельная работа: подготовка рефератов и докладов на темы:

1. Влияние места расположения организации на её деятельность.

2. Сильные и слабые стороны персонала организации.

3. Значение состояния финансов организации в конкурентной борьбе.

4. Организационная культура – основной фактор состояния внутренней среды организации.

5. Гендерные аспекты менеджмента.

6. Детерминанты стратегических опционов.

7. Финансовое состояние: объём продаж и прибыльности.

8. От анализа внутреннего состояния к стратегии.

9. Портфельный анализ бизнеса.

10. Стратегия производства.

11. Современные концепции производства.

12. Маркетинговая стратегия.

13. Концепция жизненного цикла продукта.

14. Стратегии дифференцирования.

15. Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках.

16. Родственная диверсификация.

17. Стратегии входа на новый товарный рынок.

18. Стратегии снижения издержек.

19. Расширение рынка с использованием существующих товаров.

20. Стратегии упреждающего маневра.

ТЕМА 7. РЕАЛИЗАЦИЯ КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА, ЕГО КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА

Студент должен иметь представление:

• об отношении контроля к системе ценностей организации.

знать:

• систему контроля на основе рыночных показателей;

• методы измерения и отслеживания итогов выполнения целей организации;

• группы показателей по которым фиксируется состояние организации;

• требования к информации стратегического контроля;

• методику оценки результатов сравнения и принятия решения по корректировке параметров контроля;

• негативные проявления функционирования системы контроля.

уметь:

• анализировать поступающую информацию, отслеживать её своевременное поступление, устанавливать показатели контроля:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Бизнес-план, его значение в планировании. Цель и задачи бизнес-планов. Порядок разработки бизнес-планов. Структура бизнес-плана. Реализация стратегического плана. Основа выполнения стратегии. Задачи выполнения стратегии. Контроль реализации стратегии. Методы контроля. Характеристики качественного контроля.

Контроль и оценка стратегического плана. Значение непрерывной оценки стратегического плана. Контроль за реализацией стратегического плана. Оценка стратегии.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Стратегический менеджмент – процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне её требует соответствующего вмешательства и корректив стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Без контроля и оценки стратегии процесс достижения поставленных целей является практически невозможным.

Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определять, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию, а когда нет.

Контроль реализации стратегии включает в себя оценку работы и является естественным и необходимым элементом процесса стратегического управления.

Оценка стратегии предполагает сравнение реального состояния с желаемым. При проведении данного сравнения могут возникнуть такие ситуации как:

• реальное состояние лучше желаемого;

• реальное состояние соответствует желаемому;

• реальное состояние хуже желаемого.

В связи с этим принимается решение по корректировке. Особое внимание уделяется состоянию хуже желаемого. В этом случае необходимо выявит причину этого отклонения, а корректировка может касаться как средств достижения, так и самих целей.

Задача оценки деятельности и принятия корректив является одновременно концом и началом стратегического менеджмента.

В процессе реализации стратегии осуществляется постоянный и непрерывный контроль Его главной задачей является уяснение того, приведёт ли реализация стратегии к достижению поставленной цели. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля, которая служит для выполнения следующих конкретных задач:

• определение того, что и по каким параметрам необходимо проверить;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведённой оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Для того чтобы система контроля была эффективной необходима информация, которая должна поступать своевременно, содержать адекватные данные, на ней должно быть указано точное время получения и точное время к которому она относится. Поскольку во внутренней и внешней среде организации постоянно происходят изменения, последнее требование имеет особое значение.

Контроль за процессом реализации стратегии должен осуществляться по всем направлениям деятельности и на всех уровнях управления.

При изучении темы необходимо:

• читать учебники и пособия, содержащие сведения о составе и целях бизнес-плнирования [3,8,16,21,29,31,34,35] специальную литературу [10,19,20,23,24,32,33] и материалы к лекции 7;

• уделить особое внимание реализации и контроля выполнения стратегических планов;

• выполнить задания практического занятия 11.

Практическое занятие №11

«Контроль и оценка стратегического плана»

Самостоятельная работа: подготовка рефератов и докладов на темы:

1. Разработка нового товара для существующего рынка.

2. Стратегическое видение и стратегический оппортунизм.

3. Планирование стратегических сценариев и турбулентность внешней среды.

4. Разработка систем морального поощрения, поддерживающих стратегию.

5. Осуществление стратегического лидерства.

6. Глобальный бренд-менеджмент.

7. Стандартизация и кастомизация, выбор стратегии.

8. Достижение стратегической конгруэнтности.

9. Идентификация бизнеса, относительно ожиданий общества.

10. Реализация стратегического плана.

11. Стратегические альянсы, мотивы создания.

12. Стратегия международной деятельности фирмы

13. Факторы нормирования стратегической конкурентоспособности организаций

14. Функциональные стратегии развития организации и особенности их разработки

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ

ЗАНЯТИЙ

Студент должен обращать внимание на содержание заданий и конкретных ситуаций, выделяя в них главное, уметь анализировать задания используя системный, поведенческий, ситуационный подходы, применять теоретические знания на практике, использовать для решения задач не только учебную и дополнительную литературу, но и накопленный опыт. Студент должен внимательно разобраться во всех приведённых фактах, определить части проблемы, их соотношение друг с другом и ответь на заданные вопросы с разъяснениями и ссылками на учебную литературу. Практические задания требуют от студента оригинальности и творчества, глубоких знаний проблем управления.

Практические работы № 3, 5, 7 выполняются в аудиторные часы установочной сессии. Практические работы №1,2, 4, 6 выполняются студентами самостоятельно.

Перед выполнением практического занятия студент должен внимательно изучить инструкционную карту. Для выполнения заданий необходимо повторить предложенный теоретический материал и ответить устно на вопросы для самоконтроля. Ответ не должен быть простым пересказом текста задания.

Полезно соблюдать целостность абзацев и отмечать ключевые идеи в них. Не стоит злоупотреблять длинными предложениями; в них обязательно вкрадывается какая – ни будь ошибка и теряется мысль. Задания и схемы должны выполняться аккуратно. Ответы на практические задания записываются в специальной тетради и сдаются на проверку преподавателю. Без тетради с выполненными практическими занятиями студент не допускается к промежуточной аттестации.

ЗАДАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ №1

Дисциплина «Стратегический менеджмент».

Курс _____ группа____ , дата __________.

Тема: «Выработка и формирование целей организации».

Вид занятия: практическая работа.

Задачи:

научиться формировать цели организации, исходя из требований предъявляемым к ним, определять количественные и качественные цели организации.

Развивать: интерес к концепции полезности бизнеса для акционеров, рациональное мышление, умение правильно определять приоритеты целей, интуицию, мотивацию к достижению целей, умение предвидеть.

Воспитывать: чувство ответственности, качества, необходимые для достижения успеха: целеустремлённость, трудолюбие, честность, способность не останавливаться на достигнутом, нравственные социальные качества личности.

Студент должен

знать: процесс формирования целей на основе миссии организации, принципы постановки целей, ключевые элементы для эффективной стратегии, способы достижения целей, мотивационные факторы установки целей, требования к целям, виды целей, области, в которых устанавливаются цели, иерархию целей, направленность стратегии отрасли, формы принятия решений по целям.

Уметь: использовать разные подходы к установлению целей, преодолевать сопротивление изменениям внутри и вне организации, строить дерево целей, определять главные корпоративные цели, определять стандарты издержек и стремиться к их реалистичности, выбирать средства для достижения целей, принимать правильные решения по стратегии движения к цели, оценивать, выбранные приоритеты, определять структуру прибыли и методы приращения её элементов.

Иметь представление: об управлении по целям, оперативном целевом управлении, сильных и слабых сторонах целевого управления.

Оборудование: инструкционная карта.

Межпредметные связи: маркетинг, микроэкономика.

Литература: Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: «Гардарика», 1998, стр. 75 – 87.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент теория и практика, М.: Аспект-пресс, 2002, стр. 302 – 311.

ХОД ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ

1.Методические указания по выполнению практической работы. Практическая работа состоит из ситуации на изучение которой отводится 30 минут рабочего времени. Ответьте на вопросы для самоконтроля (устно 7 минут) и сформулируйте своё мнение об основных задачах достоинствах и недостатках управления по целям. Перед этим детально повторите теоретический материал по предлагаемым вопросам.

Запишите в тетради дату занятия, тему, номер вопроса и ответ на него. Ответы давайте развёрнуто с необходимыми пояснениями.

2.Выполнение практической работы.

2.1. Актуализация знаний:

• ответьте на вопросы для самоконтроля (устно).

1. Понятие цель и целеполагание.

2. Место целеполагания в системе стратегического планирования.

3. Какие требования предъявляются к целям?

4. Что означает гибкость целей?

5. Как вы понимаете требования конкретности и совместимости целей?

6. Как складывается иерархическое построение целей?

7. В каких сферах организация устанавливает цели?

8. Какова сущность управления по целям?

9. Опишите связь целей с системой поощрения.

10. Назовите принципы постановки целей.

2.2.Выполнение практической работы:

• изучите задание;

• ответьте на вопросы к ситуации письменно.

Практическая ситуация.

Программа развития Чаплыгинского потребительского общества.

В свете постановления правительства РФ « О повышении роли потребительской кооперации в обеспечении населения продовольствием (от 7 января 1999 года №24)».

Обеспечить:

• устойчивый рост объемов во всех отраслях деятельности;

• без убыточную работу всех отраслей деятельности;

• активизацию закупок сельскохозяйственной продукции

Стоить свою работу в соответствии с заключенными соглашениями с местными органами власти и управления в соответствии с законом РФ «О потребительской кооперации (потребительских обществах и союзах) в РФ», при реализации мер государственной поддержки потребительскую кооперации, указанных в постановлении правительства РФ от 24 января 1994 года № 24. «Вопросы потребительской кооперации РФ» (Собрание актов президента и правительства РФ, 1994 №5 статья №35)

Экономика и финансы.

Для обеспечения удовлетворения сельского населения в продовольственных и промышленных товаров и обеспечения рентабельности работы довести розничный товарооборот не менее:

В 2001г. 36000т.р.

В 2002г. 44800т.р.

В 2003г. 50000т.р.

В 2004г. 55000т.р.

Обеспечить объем заготовок сельскохозяйственного и вторичного сырья:

В 2001г. 6360т.р.

В 2002г. 6500т.р.

В 2003г. 7000т.р.

В 2004г. 7700т.р.

Выработать товаров народного потребления:

В 2001г. 3980т.р.

В 2002г. 4030т.р.

В 2003г. 4500т.р.

В 2004г. 5000т.р.

Довести удельный вес собственных источников товарных ресурсов в розничном товарообороте:

В 2001г. до 30%

В 2002г. до 30%

В 2003г. до 35%

В 2004г. до 37%

Для создания источника оборотных средств сокращения потребности в кредитах, усилить организационную работу по кооперированию граждан и пае населению, увеличив в 1.5 раза к 2002 году средний паевой взнос на одного пайщика привлечения заемных средств населения и работников потребкооперации.

Обеспечить оборачиваемость заемных средств не менее 2 раз в месяц. Проводить целенаправленную работу по ускорению товарооборачиваемости и нормализации товарных запасов.

Определить источник покрытия убытков планово убыточных магазинов в отдельных и мало населенных пунктах (льготы по налогам, прибыль от деятельности рынка). Не допускать превышения установленного планового размера убытка.

Не допускать отвлечения оборотных средств в дебиторскую задолженность.

Использовать механизм внутреннего хозрасчета для обеспечения финансовой устойчивости, режимы экономии затрат по магазинам.

Сократить уровень издержек обращения по торговли на 2%, заготовках 1%, в общественном питании на 3%.

Внедрить разработанную систему мер обеспечения экономии и бережливости в хозяйственной деятельности.

Торговая деятельность

Для полного удовлетворения потребностей сельского населения в товарах проводить целенаправленную работу по совершенствованию форм торговли бесперебойному наличию в продаже товаров за счет чего обеспечить пророст розничного товарооборота:

в 2001г в 1.6 раза, за счет совершенствования структуры товара оборота, увеличить объем продажи быстро оборачиваемых и высокодоходных групп товаров, довести удельный вес продажи:

Мороженого не менее 3%

Рыба 5%

Мясо 8%

Плодов и фруктов 5%

Строительных материалов 3%

Электро-товаров 3%

С учетом сезонности спроса расширить ассортимент не продовольственных товаров и довести удельный вес их продажи в общем, товарообороте не менее 15-16%.

Проводить гибкую ценовую политику с учетом изменения коньюктуры рынка покупательского спроса, потока покупателей.

В целях удешевления стоимости товаров и конкурентности на рынке, изыскивать и налаживать долгосрочные партнерские отношения непосредственно с поставщиками, изготовителями.

Проводить целенаправленную работу по ускорению товарооборачиваемости и нормализации товарных запасов, перемещая их между розничными торговыми предприятиями. Довести товарооборачиваемость по продовольственным товарам до 12 дней, по не продовольственным товарам 38 дней.

Используя активные формы торговли обеспечить объемы розничного товарооборота за счет:

А). Еженедельные организации базаров в количестве 4 а/м до 240 т.р.

Б). Организации еженедельных выездов 2 авто магазинов в отдаленных и мало населенных селах до 200т.р.

Гибко реагировать на изменения покупательского потока населения, исходя из местных условий, путем пересмотра режима работы предприятий.

В целях обеспечения стабильной, устойчивой работы, повышения доли собственных оборотных средств установить жесткий контроль со стороны специалистов всех служб за издержками обращения, за расходованием денежных средств на текущий и капитальный ремонт и капитальный ремонт, приобретения основных средств, оборудования, инвентаря. Сократить издержки обращения всего на 120т.р.

В том числе:

А) транспортные расходы на 0,3%

Б) расходы по содержанию зданий на 0,01%

В) расходы по сбору выручки на 0,01%

Для улучшения финансового состояния осуществить перевод всех розничных торговых предприятий с объемом деятельности с выше 20 т.р. на внутренний хозрасчет. Обеспечить при этом материальную заинтересованность работников, увязав уплату и премирование с конечным результатом.

Завершить работы по газификации объектов.

С целью получения оперативных сведений для эффективного управления кооперативным хозяйством внедрить компьютеризацию бухгалтерского и статистического учета по специально разработанной программе.

Общепит

1. За счет совершенствования организации торгового процесса в предприятии общественного питания, более полного охвата потребителей различными формами обслуживания обеспечить валовой товарооборот не менее

В 2001г. 1800т.р.

1. Довести долю выпечки продукции собственного производства не менее 75%

2. Для выполнения объемов по выпуску продукции собственного производства расширить и обновить ассортимент вырабатываемых кулинарных, кондитерских изделий, полуфабрикатов.

Обеспечить выработку:

Сало 70цн.

Полуфабрикатов 250т.р.

Кулинарные 200т.р.

Кондитерские 800т.р

1. С целью более полного удовлетворения сельского населения в продукции собственного производства довести удельный вес отпуска в розничную торговую сеть продукции не менее 40%.

2. Изыскивать и расширять рынки сбыта выработанной продукции.

3. Повысить эффективность использования технологического оборудования в кондитерском цехе и получить прирост объемов т/об за счет повышения производительности труда. Довести нагрузку на жарочный шкаф до 140 кг в смену.

Производство

Увеличить объем производства народного потребления на 29,8% в том числе производство хлеба на 1,2%, кондитерских изделий в 2,5 раза.

Отремонтировать неработающие хлебопекарные печи.

В Агрономской хлебопекарне 1шт.

В Куйманской хлебопекарне 1шт.

Внедрять более совершенные способы приготовления теста. Установить расстоечные камеры в Агрономской и Куйманской хлебопекарнях.

Расширить ассортимент булочных изделий до 30 наименований.

Довести производство кондитерских изделий в месяц:

Печенья 1тн.

Пряники 2тн.

Сухарики 2тн.

Палочки, Бублики 0,2тн.

Осуществить расфасовку хлебобулочных и кондитерских изделий.

Разрабатывать и внедрять в производство высокодоходные виды хлебобулочных и кондитерских изделий.

Освоить выпуск бубликов, хлебных палочек, сахаристых кондитерских изделий.

Ответьте на следующие вопросы, сформулируйте следующие цели:

1.Раскройте содержание целей организации. Как они характеризуют систему управления?

2.Определите количественные и качественные цели?

3.Сформулируйте глобальную цель и цели функционирования организации.

4.Постройте древо целей.

3.Контроль: подготовить тетрадь для сдачи на проверку.

4. Задание на дом: (вариативно) доработать результаты практической работы.

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ №2

Дисциплина «Стратегический менеджмент».

Курс _____ группа __ дата ________________.

Тема: «Выработка миссии организации».

Вид занятия: Практическая работа.

Задачи: научиться формулировать миссию организации в широком и узком смысле, закрепить знание факторов, влияющих на формирование миссии, учитывать интересы собственников и деловых партнёров при постановке целей и чётко выраженной причины существования организации, создавать условия информационного обеспечения менеджмента, обеспечивать создание системы сбора, обработки информации, необходимые для определения миссии , научиться выделять главное для решения поставленных проблем.

Развивать: философский подход к решаемым задачам, знания о роли информации в обществе при формировании предпосылок высокоэффективных производственных процессов широкий круг интересов через разнообразную поступающую информацию для видения проблемы в целом, умение увязывать интересы бизнеса с принципами социальной ответственности и интересами потребителей.

Воспитывать: высокую культуру, уверенность в себе, чувство причастности бизнеса к системе общечеловеческих ценностей.

Студент должен:

знать: наличие определённых ценностей, правил и приёмов, используемых организацией в своей деятельности, характерные черты, которые делают организацию неповторимой, то есть её микрокультуру, направленность на конкретных потребителей, интересы собственников, функции миссии предприятия, факторы и источники её формирования. Внешнюю среду организации, несущую возможности и угрозы. Стратегию, поддерживающую миссию организации. Направления движения организации с учётом внешних и внутренних условий.

уметь: определять предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды, формулировать миссию организации, анализировать действие внешней среды по отношению к предприятию, влияние внутренней среды: культуры организации. Её традиций, организационной структуры, эффективность подхода менеджеров к принятию решений; разрабатывать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия.

Иметь представление: о поддержке философии фирмы высшим руководством, о понятии целевого управления, о «дереве целей», о системных характеристиках организации, системе координат разработке миссии.

Оборудование: Инструкционная карта.

Литература: Максимцов М. М. Менеджмент, М.: «ЮНИТИ», 1998, стр. 228-235;

Радугин А.А Основы менеджмента, М.: «Центр», 1997, стр. 378-394.

ХОД ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ

1.Методические указания по выполнению практической работы. Практическая работа состоит из ситуации на изучение, которой отводится 20 минут. Ответьте на вопросы для повторения и сформулируйте своё мнение о значении миссии для мобилизации и стимулирования усилий людей в направлении их на то, чтобы люди жили интересами бизнеса, а не просто отрабатывали свой рабочий день. Ответьте на заданные вопросы и ситуации письменно. Перед этим повторите теоретический материал по предлагаемым вопросам. Ответы давайте развёрнуто с необходимыми пояснениями. Запишите в тетради дату занятия, тему, вопрос и ответ на него.

2.Выполнение практической работы.

2.1.Актуализация знаний

• ответьте на вопросы для самоконтроля (устно)

1. Что представляет собой миссия предприятия?

2. Чьи интересы учитываются при формулировке миссии?

3. С учётом каких факторов должна вырабатываться миссия организации?

4. Какие функции миссии вы знаете?

5. Расскажите об основных предназначениях миссии.

6. Каковы цели формулировки миссии?

7. Что должно быть отражено в формулировке миссии?

8. Каким требованиям должна отвечать успешная миссия организации?

2.2.Выполнение практической работы:

• изучите ситуацию;

• ответьте на вопросы к ситуации письменно.

Ситуация

Устав ОАО «Ле Маз».

Устав Открытого Акционерного Общества «Лебедянский машиностроительный завод» разработан в соответствии с Федеральным Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах».

Открытое Акционерное Общество «Лебедянский машиностроительный завод» (в дальнейшем именуемое «Общество») учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, в акционерные Общества» от 1 июня 1992 года №721, зарегистрировано Постановлением Главы администрации №357 от 30.10.1992 года. С присвоением номера государственной регистрации №89.

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом «Об акционерных Обществах» (далее Закон) и настоящим Уставом.

В случае изменения норм действующего законодательства, настоящий Устав действует в части не противоречий их императивным нормам.

По вопросам не нашедшим отражение в настоящем Уставе Общество руководствуется действующим законодательством.

Статья 1.

Наименование и местонахождение общества.

1. Полное официальное наименование Общества – открытое Акционерное Общество «Лебедянский машиностроительный завод». Сокращённое фирменное наименование – ОАО «ЛеМаз».

2. Местонахождение Общества – 399611, г. Лебедянь, Липецкой области, ул. Машиностроителей, дом №1, телетайп 101425 ЛеМаз, факс (07466) 5-40-14, телекс 101125 YFL RU, телефон 5-04-07. E-mail: lemazagw – li, li pet sk. Su.

Статья №2.

Юридический статус общества

1. Общество является: открытым Акционерным Обществом, юридическим лицом, коммерческой организацией. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, нести гражданские права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых отдельных видов деятельности, требующих специального разрешения при наличие лицензии. Общество имеет круглую печать по своим полным фирменным наименованиям с указанием, места нахождения, штампы, бланки, фирменный знак (символику), банковские счета в рублях и иностранной валюте на территории РФ и за её пределами.

2. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Акционеры Общества не отвечают по его обязательствам, Общества не отвечают по обязательствам акционеров, акционеры несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Статья 3

Ликвидация общества.

1. Ликвидация общества влечёт его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

2. Общество может быть ликвидировано в следующих случаях:

• добровольно по решению общего собрания акционеров;

• если стоимость чистых активов общества становится меньше определённого Законом минимального размера уставного капитал;

• по решению суда.

1. Общество считается ликвидированным после внесения об этом записи в единый государственный реестр юридический лиц.

2. Правовое положение создания и ликвидации Общества регулируется главой Закона.

Председатель собрания С.В. Грицай

Секретарь собрания И.Д. Кущева

Лебедянский машиностроительный завод основан в 1946 году. Завод специализируется на создании, производстве, обслуживании и ремонте насосов, насосных агрегатов.

Сначала завод выпускал поршневые насосы, предназначенные для перекачивания различных жидкостей в народном хозяйстве. Выпуском поршневых насосов завод занимался до 1970 г. ОАО «ЛеМаз» стал выпускать центробежные насосы для перекачки нефти. Также ОАО «ЛеМаз» работает на Министерство обороны Российской Федерации. Он выпускает насосы для подводных лодок. После перестройки завод «ЛеМаз» работает на договорной основе.

В настоящее время завод ведёт направление по завоеванию мирового рынка. В основном заказчиками ОАО «ЛеМаз» являются нефтеперерабатывающие компании, также как «ТНК», «Сибнефть», министерство обороны РФ.

На заводе «ЛеМаз» выпускают 19 видов насосов. Работает порядка 1500 человек. Имеются партнёры – это завод в г. Москве: «Борец», Альметьевский завод «Алмаз». Так как эти заводы являются более перспективными, то они и являются главными конкурентами «ЛеМаз».

В связи с тем, что завод работает на договорной основе, то перспектив для расширения производства у них нет. Завод выпускает около 300 насосов в месяц. Цены на насосы ниже чем на заводах партнёров.

ОАО «ЛеМаз» принимает активное участие в различных выставках, а так же в выставках на мировом уровне. Например, в 2001 году он принимал участие в китайской выставке в Шанхае. Китай заинтересовался продукцией "ЛеМаз".

Что касается рекламы, то ведётся деятельность в этом направлении, ОАО «ЛеМаз» выпускает журнал «Нефтегазовое оборудование», а также различные прайс-листы по назначению и применению каждого насоса в отдельности. Имеется сайт-страничка в Интернете.

Вопросы:

1. Каковы задачи предприятия с точки зрения основных услуг или изделий, основных рынков и технологий?

2. Дайте характеристику внешней среды предприятия.

3. Какие группы людей оказывают влияние на деятельность организации?

4. Опишите организационную культуру предприятия.

5. Кто является клиентами организации, какие потребности клиентов удовлетворяет производство?

6. Сформулируйте узкую миссию предприятия по отношению к полученной прибыли.

7. Сформулируйте миссию предприятия в широком смысле.

3. Контроль: подготовить тетрадь с письменными ответами для сдачи на проверку.

4. Задание на дом: (вариативно): доработать результаты практической работы, подготовить её для сдачи на проверку.

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ №3

Дисциплина «Стратегический менеджмент».

Курс _____ группа ____, дата __________.

Тема: «Анализ и оценка воздействия факторов внешней среды организации».

Вид занятия: практическая работа.

Задачи:

научиться: анализировать возможности и угрозы внешней среды; оценивать стратегию бизнеса предприятия; научиться выявлению главных характеристик организационной стратегии и имеющихся конкурентных преимуществ; использовать сильные стороны и благоприятные возможности для успешной конкурентной борьбы;

развивать: способность контролировать ситуацию, адекватно воспринимать положительные и отрицательные стороны работы; способность к принятию решений; рациональный подход к анализу достоинств и недостатков работы, самокритику;

воспитывать: чувство ответственности за принятые решения, поведение эффективного лидерства, чувство причастности бизнеса к общечеловеческим ценностям.

Студент должен

знать: анализ непосредственного окружения организации, степень специализированность покупателей, конкурентную силу поставщиков, характер и содержание взаимодействия организации с основными рынками, сильные и слабые стороны конкурентов;

уметь: особенности конкурентного окружения в отрасли; возможности и угрозы внешней среды; определять направление изменений, происходящих в рыночной среде, тенденций развития НТП; реагировать на изменяющиеся экономические условия; обеспечивать устойчивость хозяйственной деятельность организации.

Иметь представление: об отраслевом анализе; о факторах, влияющих на спрос; фазах жизненного цикла продукта; об организационных изменениях, воздействующих на процесс стратегического планирования.

Оборудование: инструкционная карта.

Межпредметные связи: маркетинг, тема: «Конкуренция и конкурентноспособность.»

Литература: Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: «Гардарика», 1998, стр.52- 55.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент теория и практика, М.: Аспект-пресс, 2002, стр. 302 – 311.

ХОД ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ

1.Методические указания по выполнению практической работы.

Практическая работа состоит из ситуации на изучение которой отводится 30 минут рабочего времени. Ответьте на вопросы для самоконтроля (устно 7 минут) и сформулируйте своё мнение об основных о роли анализа в предотвращении угроз, которые несёт турбулентная внешняя среда, об открытии дополнительных возможностей в организации. Перед этим детально повторите теоретический материал по предлагаемым вопросам и изучите рекомендации по проведению анализа внешней среды.

Запишите в тетради дату занятия, тему, номер вопроса и ответ на него. Ответы должны быть развёрнутыми с необходимыми пояснениями. На выполнение задания отводится 50 минут.

2.Выполнение практической работы.

2.1. Актуализация знаний:

• ответьте на вопросы для самоконтроля (устно).

1. Назовите методы анализа внешней среды организации.

2. Какие возможности и угрозы несёт внешняя среда?

3. Как происходит сбор информации о конкурентах?

4. Есть ли факторы, не учитываемые при составлении профиля среды?

5. Что представляют собой ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе?

6.Что предполагает изучение экономики и воздействия государственной политики относительно предпринимательства?

2.2. Выполнение практической работы:

- изучите ситуацию;

- ответьте на вопросы письменно.

Практическая ситуация.

ОТЕЛЬ « ЛАЗУРНЫЙ БЕРЕГ»

Долгое время отель «Лазурный берег» предлагал «рай» отдыхающим. Под умелым руководством Джорджа Смитта отель, расположенный в Италии, получил хорошую репутацию. Смерть господина Смитта поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки Мэри Смитт, двадцатишестилетней дочери мистера Смитта. Ранее Мэри закончила двухгодичный курс подготовки в школе гостиничного дела.

Дело отца необходимо было продолжить, и Мэри начала изучать работу отеля «Лазурный берег». Отель имел 25 спален, 8 из них с ваннами, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 человек, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей. Она узнала, что в последние годы дело не расширялось, а прибыли реально уменьшились. Само здание отеля в некоторых местах выглядело ветхо.

Рассмотрев финансовые показатели, Мэри обнаружила, что в 1995 г. оборот отеля был чуть больше 110 тыс. ам.долл. Это соответствовало среднему показателю по отрасли для данного количества комнат. Структура оборота в процентах приведена в таблице. Без сомнения, кухня была сильной стороной отеля.

Кроме «Лазурного берега», на курорте было еще два отеля, и казалось, что дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестимесячный туристический сезон. «Лазурный берег» оставался открытым в течение всего года.

Структура оборота отеля «Лазурный берег» (%)

Статья расхода «Лазурный берег» В целом по отрасли

Питание 49 41

Проживание 16 21

Напитки 28 33

Прочее 7 5

Всего 100% 100%

В осенне-зимний сезон в отеле останавливалось небольшое число туристов. Мэри было ясно, что «Лазурный берег» выживал за счет репутации и кухни.

Тем не менее отель внутри и снаружи требовал обновления. Мэри решила обратиться в «Кольт» (английское консалтинговое агенство) за советом. «Кольт» предложил провести изменения: 17 спальных комнат без ванных превратить в 10 комнат с ванными за 94 тыс. долл.; косметический ремонт оставшихся спален и общих залов стоил бы еще 35 тыс. долл.; дополнительно предусматривалась установка системы центрального отопления за 10 тыс. долл.

Сумма вложений показалась Мэри шокирующей. Она успокоилась, когда узнала, что «Кольт», скорее всего, окажет субсидию в 36% стоимости. Более того, Мэри обнаружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 тыс. долл., на модернизацию отеля. Теперь Мэри должна была решить, какую рыночную политику она выберет на будущее.

Вопросы.

Какие факторы внешней среды оказывают влияние на отель «Лазурный берет»?

Как Вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды?

Какую стратегию может избрать отель «Лазурный берег» для взаимодействия с окружающей средой?

Выберите стратегию, которая позволит улучшить работу отеля и сделает её наиболее эффективной.

3.Контроль: подготовить тетрадь для сдачи на проверку.

4. Задание на дом: (вариативно) оформит результаты практической работы.

СЕМИНАР

ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Дисциплина «Стратегический менеджмент».

Курс _____ группа____, дата __________.

Тема: «Внешние и внутренние стратегии организации».

Вид занятия: семинар.

Задачи:

научиться определять внешние и внутренние стратегии компании, составлять SWOT-анализ, профиль среды, ЖЦТ, миссию организации в широком и узком смысле.

развивать: творческий потенциал, кругозор, мышление; индивидуальные достижения в видении стратегических перспектив бизнеса;

воспитывать: активную жизненную позицию; убеждённость и уверенность в истинности знаний, принципов, идеалов;

Студент должен

знать: методы анализа среды организации, характеристики организационных структур управления, основные моральные и этические ценности, которые исповедует фирма, анализ внутренних сфер деятельности организации;

уметь: анализировать, прогнозировать развитие предприятия, определять сильные и слабые стороны поставщиков и покупателей, определять цели предприятия, пути его совершенствования.

Иметь представление: о дифференцированных и недифференцированных продуктах.

Межпредметные связи: менеджмент, маркетинг.

Литература: Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: «Гардарика», 1998, стр.43 – 45.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент теория и практика, М.: Аспект-пресс, 2002, стр. 370 – 372.

Методические указания.

Выберите предприятие и изучите организацинно-нормирующие, организационно-регламентирующие и правовые документы (Устав, Положение о структурных подразделениях), изучите хозяйственную деятельность предприятия, отношение с внешними рынками. Ответьте на вопросы. Ответы должны быть полными с необходимыми пояснениями. Вопросы и ответы на них запишите в тетради. Матрицу SWOT-анализа и профиль среды фирмы выполните на отдельных листах.

Вопросы для определения внешней и внутренней стратегии организации.

1. Составьте организационно-правовую характеристику предприятия.

2. Составьте организационную структуру управления (ОСУ) предприятия на основе штатного расписания и Положения о распределении обязанностей руководителей.

3. Дайте характеристику ОСУ. Определите ее вид, особенности, достоинства и недостатки.

4. Является ли ОСУ предприятия продуктово- или производственно-ориентированной?

5. Определите цели предприятия.

6. Сформулируйте миссию предприятия в узком и широком смысле.

7. Какие ценности исповедует фирма?

8. Какова организационная культура компании?

9. Кто является поставщиками сырья и материалов? Определите сильные и слабые стороны поставщиков.

10. Какие продукты выпускает предприятие? Выделите дифференцированные и недифференцированные товары.

11. Определите конкурентное преимущество производимой продукции.

12. Определите степень специализации производства.

13. Соответствует ли качество выпускаемой продукции мировым стандартам.

14. Является ли развитие производства продукции динамичным?

15. Как осуществляется сбыт продукции? Какую маркетинговую стратегию осуществляет фирма?

16. Определите сильные и слабые стороны покупателей.

17. Каковы отношения с

• финансовыми организациями?

• государственными организациями?

• профсоюзами?

• производителями товаров субститутов?

1. Как осуществляется конкурентная стратегия предприятия?

2. Определите внутреннюю стратегию организации.

3. Сделайте анализ внешней стратегии организации. Является ли стратегия фирмы локальной или глобальной?

4. Определите приоритетные направления развития бизнеса.

5. По матрице выбора стратегии Томпсона и Стрикланда определите квадрант, в котором находится фирма. Какие наиболее выгодные стратегии она может использовать.

6. Определите ЖЦТ фирмы и его дальнейшую динамику.

7. Постройте матрицу SWOT анализа.

1. Дайте экспертную оценку показателей фирмы и определите профиль ее среды.

Контроль: индивидуально-корректировочный, консультация студентов по вопросам внешних и внутренних стратегий.

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ №4

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

Курс _____ группа____ , дата __________.

Тема: «Анализ сильных и слабых сторон организации».

Вид занятия: практическая работа.

Задачи:

научиться проводить анализ и оценку факторов внутренней среды предприятия, анализировать показатели роста, определять распределение затрат; выявлять отраслевые КФУ и резервы роста производительности труда, использовать профессионализм менеджмента для реализации сильных сторон организации;

развивать: творческий потенциал, кругозор, мышление; индивидуальные достижения в видении стратегических перспектив бизнеса, мотивацию к внедрению изменений и стремление осуществлять их с учётом новизны технологии; развивать необходимые навыки по выбору стратегии;

воспитывать: сильные стороны личности: долг, ответственность; формировать активное принятие общественных интересов; активную жизненную позицию; убеждённость и уверенность в истинности знаний, принципов, идеалов, глубокое понимание социальных процессов.

Студент должен

знать: влияние факторов внутренней среды организации на её деятельность, срезы внутренней среды:

• кадровый;

• производственный;

• маркетинговый;

• финансовый;

сильные и слабые стороны организации, источники прибыли; мероприятия направленные на долгосрочный характер взаимодействия с внешней средой, анализ организационной культуры; ценовую политику организации; отдачу от НИОКР; производственные мощности; распределение прав и обязанностей сотрудников;

уметь: анализировать сильные и слабые стороны внутренней среды; выявлять возможности получения экономии от роста производительности труда и роста объёма производства; использовать синергический эффект от соединения двух и большего числа бизнес-единиц в одних руках; эффективно развивать систему взаимовыгодного партнёрства; устанавливать процедуры обратной связи с рынком; привлекать эффективные маркетинговые стратегии позиционирования рынка; контролировать и оценивать качество внедряемой стратегии.

Иметь представление: о продуктовой стратегии фирмы, об отраслевом анализе, о взаимозависимости внутренних элементов предприятия.

Оборудование: инструкционная карта.

Межпредметные связи: микроэкономика: «Анализ хозяйственной деятельности предприятия».

Литература: Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: «Гардарика», 1998, стр.43 – 45.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент теория и практика, М.: Аспект-пресс, 2002, стр. 370 – 372.

ХОД ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ

1.Методические указания по выполнению практической работы. Практическая работа состоит из ситуации, на изучение которой отводится 30 минут рабочего времени. Ответьте на вопросы для самоконтроля (устно 7 минут) и сформулируйте своё мнение об основных задачах анализа внутренней среды организации. Перед этим детально повторите теоретический материал по предлагаемым вопросам.

Запишите в тетради дату занятия, тему, номер вопроса и ответ на него. Ответы должны быть развёрнутыми с необходимыми пояснениями.

2.Выполнение практической работы.

2.1.Актуализация знаний:

• ответьте на вопросы для самоконтроля (устно);

1.Назовите сильные и слабые стороны организации.

2.Дайте характеристику, следующим элементам организации:

• персонал;

• структура;

• функции;

• технология;

• цели;

• методы управления;

3.Назовите вопросы, по которым анализируется состояние финансов предприятия.

4.Как в России осуществляется государственная поддержка предпринимательства?

2.2.Выполнение практической работы:

• изучите задание;

• ответьте на вопросы к ситуации письменно.

СИТУАЦИЯ

НАРОДНЫЙ КОМПЬЮТЕР «АМАТА»

Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные Фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержатся платежи и тогда возникнут серьезные проблемы.

На западе рынок «домашних» ПК сложился давно и постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994г. в США объем продаж ПК без учета стоимости программного обеспечения превысил 8млрд. долл. и очень немного отличался от объема продаж телевизоров. В России же рынок «домашних» ПК практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» ПК близок нулю.

Российские производители ПК собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства РФ в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественны, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику западных фирм. В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.

Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес. К числу таких производителей относится московская фирма «Stins Coman», оборот которой в 1994г. превысил 20 млн. долл. В «Stins Coman» работают свыше 90 человек, основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности. В фирме развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе. Так, в 1994г. сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которых никогда бы не допустили профессионалы.

Весной 1994г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке ПК. Российские фирмы получили возможность зарабатывать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло показаться. Российские компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие. Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы «Stins Coman» на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования. В начале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы. Однако, вскоре идея закрепилась, и было решено преступить к выпуску дешевого «народного» компьютера под названием «Амата».

При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены 4 условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как несмотря на низкую цену, компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера рассрочку. Фирма планировала, что за первые шесть месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».

Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнёров. Так как первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма “Stin Coman” провела переговоры с фирмой “Aquarius System” по поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтехсофт».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.

Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договорённость об их реализации через сбытовую сеть дистрибьютерской компании “Merisel” и дилерскую сеть фирмы “Aquariyus”. На проведении рекламной компании было выделено 1,5 млн. долл.

Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». Презентация компьютера состоялась в начале августа 1994г. На ней президент “Stin Coman” г-н Анисимов с уверенностью объявил о том , что планируется продать в течении года 400 тыс. «домашних» компьютеров «Амата». Цифра базировалась на том, что в России 40 млн. семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей компьютер сразу попадает в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергается критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в очередь за «Аматой». Проведя презентацию на столь оптимистической ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в отпуск.

Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Во-первых, эксплутационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер был неудобен в использовании. Для его полноценного использования нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, удорожило компьютер. Столкнувшись с этой проблемой, фирма выпустила более удобную модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.

Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо выплаты в рассрочку, они предложили покупателям делать единовременный, в размере стоимости компьютера, взнос в банк на безотзывной депозит, т. е. покупатель должен был сразу платить, в зависимости от выбранной модели или 390, или 790 долл.

В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная компания. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы. Видео ролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она все умеет!» наводила молодежь на мысли, далекие от компьютера. Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную компанию не менее 5-6 млн. долл.

За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров «Амата».

Вопросы к ситуации.

1. Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма «Stins Coman»?

2. Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату?

3. Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась предать фирма?

4. Какие сильные и слабые стороны предприятия повлияли на ход изложенных событий?

5. Проведите анализ и оценку факторов внутренней среды.

6. Какие изменения необходимы во внутренней среде предприятия, чтобы добиться высоких результатов?

3.Контроль: индивидуально-корректировочный, консультации студентов с преподавателем, подготовить тетрадь для сдачи на проверку.

4.Задание на дом: (вариативно) подготовить развёрнутый анализ сильных и слабых сторон организации.

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ №5

Дисциплина «Стратегический менеджмент».

Курс _____ группа ____, дата __________.

Тема: «Составление SWOT-анализа».

Вид занятия: практическая работа.

Задачи:

научиться: анализировать сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды; определять стратегию бизнеса предприятия; оценивать стратегию бизнеса предприятия; научить выявлению главных характеристик организационной стратегии и имеющихся конкурентных преимуществ; использовать сильные стороны и благоприятные возможности для успешной конкурентной борьбы;

развивать: способность контролировать ситуацию, адекватно воспринимать положительные и отрицательные стороны работы; способность к принятию решений; рациональный подход к анализу достоинств и недостатков работы, самокритику;

воспитывать: чувство ответственности за принятые решения, поведение эффективного лидерства, чувство причастности бизнеса к общечеловеческим ценностям.

Студент должен

знать: сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, которые несёт внешняя среда, методологию SWOT-анализа; особенности факторов внутренней среды организации: функций; методов; структуры; персонала; целей; задач; технологий; особенности внешней среды прямого и косвенного воздействия; стратегическое управление при изучении внешней среды, характеристику полей SWOT-анализа.

уметь: определять сильные и слабые стороны предприятия; особенности конкурентного окружения в отрасли; возможности и угрозы внешней среды; определять направление изменений, происходящих в рыночной среде, тенденций развития НТП; выявлять ключевые факторы успеха, характерные для данного предприятия; правильно реагировать на изменяющиеся экономические условия; обеспечивать устойчивость хозяйственной деятельность организации; правильно использовать наличие конкурентных преимуществ.

Иметь представление: об отраслевом анализе; о факторах, влияющих на спрос; фазах жизненного цикла продукта; об организационных изменениях, воздействующих на процесс стратегического планирования.

Оборудование: инструкционная карта.

Межпредметные связи: маркетинг, тема: «Конкуренция и конкурентноспособность.»

Литература: Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: «Гардарика», 1998, стр. 61 – 65.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент теория и практика, М.: Аспект-пресс, 2002, стр. 302 – 311.

ХОД ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ

1.Методические указания по выполнению практической работы.

Практическая работа состоит из ситуации на изучение которой отводится 30 минут рабочего времени. Ответьте на вопросы для самоконтроля (устно 7 минут) и сформулируйте своё мнение об основных задачах достоинствах и недостатках ситуационного анализа, о роли анализа в предотвращении угроз, которые несёт турбулентная внешняя среда, об открытии дополнительных возможностей в организации. Перед этим детально повторите теоретический материал по предлагаемым вопросам и изучите рекомендации по проведению SWOT-анализа.

Запишите в тетради дату занятия, тему, номер вопроса и ответ на него. Ответы должны быть развёрнутыми с необходимыми пояснениями. На выполнение задания отводится 50 минут.

2.Выполнение практической работы.

2.1. Актуализация знаний:

• ответьте на вопросы для самоконтроля (устно).

1. На какие части можно условно разделить общую среду?

2. Назовите слабые стороны, характерные для организации.

3. Как анализируется стратегическое управление относительно взаимодействия организации с внешней средой?

4. Какие сильные стороны могут быть в организации?

5. Перечислите варианты возможностей и угроз, заключённых во внешней среде.

6. Дайте характеристику полям ситуационного анализа.

2.2.Выполнение практической работы:

• изучите задание;

• ответьте на вопросы к ситуации письменно.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

АНПО «ХОЛОД»

Акционерное научно-производственное объединение закрытого типа «Холод» (АНПО «Холод») является одним из основных отечественных производителей холодильной техники (узлов, агрегатов) и компрессоров к ней.

До недавнего времени преобладающий объем научно-производственной деятельности предприятия был ориентирован на выполнение госзаказов. На протяжении последних лет предприятие прилагало усилия, адаптируясь к новым условиям хозяйствования, сохранению своего научно-технического и производственного потенциала, осуществляло конверсию производства, поиск новых альтернативных заказов на производство продукции, пользующейся спросом.

Продукция предприятия.

В настоящее время предприятие выпускает пять видов продукции-П1, П2, П3, П4, П5. Из них три вида—П1, П2, П3 занимали наибольший удельный вес в производственной программе (до 70%). По продукции П1 и П2, занимающей более 60% общего объема производства, предприятие является монополистом.

Продукция П1 и П2 пользовалась устойчивым спросом в различных сферах народного хозяйства—промышленных предприятиях, агропромышленном комплексе, шахтах, торговых организациях и т. д. В последнее время выявился спрос на эту продукцию и на рынках зарубежных стран (в первую очередь на рынках Азии и Африки).

По продукции П3 (занимает около 10% общего объема производства) произошло устойчивое снижение госзаказа, а ее перепрофилирование для целей широкого использования в отраслях народного хозяйства по целому ряду материально-технических, организационных и финансовых причин представляется малоперспективным.

Продукция П4 и П5 относится к новым и перспективным видам техники гражданского назначения- компрессоры для рефрижераторов и холодильные установки для мороженого.

Так, компрессор к холодильным камерам для авторефрижераторов сертифицирован в ряде стран Европы, что привлекло внимание покупателей, как в СНГ, так и за его пределами, обеспечив тем самым устойчивый сбыт этой продукции.

Однако в настоящее время объем производства продукции П4 и П5 в общей программе предприятия занимает небольшой удельный вес (немногим больше 10%). При этом у предприятия по данным видам продукции есть конкуренты в России и странах СНГ.

Потенциал предприятия.

Предприятие обладает высоким научно-техническим, производственным и организационным потенциалом.

На предприятии имеется законченный цикл НИОКР и технического обеспечения производства.

В организационной структуре предприятия имеется крупное ОКБ с опытным производством, а также отделы: главного конструктора (ОГК), главного технолога (ОГТ).

Выпуск каждого вида продукции организован на предприятии в рамках отдельных специализированных производственно-хозяйственных единиц при сохранении внутрипроизводственной кооперации.

Предприятие сохранило основные хозяйственные связи с поставщиками сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов.

На предприятии создано современное производство особо сложных и дефицитных узлов, входящих в готовые изделия как комплектующие. Предприятие осуществляет послепродажное сервисное обслуживание своих изделий силами специального отдела- отдела сервисного обслуживания (ОСО).

Рыночные позиции предприятия.

Переход к рыночным отношениям и изменение условий хозяйствования поставили предприятие перед фактом невостребования значительного объема продукции П1, П2, П3, производимой по госзаказу.

Начиная с 1993г. наблюдается резкий и устойчивый спад суммарного объема продаж. Не меняет сложившегося положения и то, что предприятие освоило выпуск новых, пользующихся растущим рыночным спросом изделий П4 и П5(рис.16).

Прогноз развития рынка

Экспертный портфельный прогноз продукции предприятия на 2000г представлен в таблице.

По продукции П1 и П2 наблюдается уменьшение рыночного спроса на 40%, но при этом сохраняется потребность в выпуске на уровне 20,0 и 30,0 млн. усл. единиц.

По продукции П3 по всем показателям рыночные позиции крайне неблагоприятны

Продукция П3 и П4 является новой и перспективной для предприятия. Имеется достаточная емкость рынка, растет спрос, имеется реальная возможность увеличения доли этой продукции предприятия на рынке .

Рисунок «Жизненные циклы продукции».

Таблица - Портфельный прогноз продукции предприятия

Показатель	Вид продукции
	П1	П2	П3	П4	П5
Ёмкость рынка млн усл. ед. Объём производства млн усл. ед. Изменение рыночного спроса, % Доля продукции предприятия на рынке	20,0 20,0 -40,0 100	30,0 30,0 -40,0 100	- 5,0 -50,0 -	10,0 6,0 5,0 20,0	5,0 2,0 25,0 10,0

Сильные и слабые стороны предприятия.

В матрице ситуационного анализа(SWOT) ,произведено экспертами по системе трех факторов , отобранных экспертами в качестве главных для каждого поля , представлена оценка слабых и сильных сторон предприятия. Результат суммарного влияния сильных и слабых сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды положителен. Несмотря на экономические изменяющиеся условия, оно в целом располагает значительным положительным потенциалом для осуществления и развития своей хозяйственной деятельности .

Матрица ситуационного анализа (SWOT).

Внешняя среда	Внутренняя среда								Всего
	Слабые стороны				Сильные стороны
	Неразвитость каналов сбыта	Слабая информационно-техническая база	Недостаток свободных средств	Итого	Собственная база НИОКР	Сравнительно низкие цены на продукцию	Наличие международных сертификатов на продукцию	Итого
Рост размеров спроса и расширения рынка (субрынка) Проведение сбалансированной кредитной политики Выход на международный рынок	Возможности
	-2 0 -1	-1 -1 -1	-3 0 -3	-6 3 -1 2 -5 3		3 0 3	3 1 3	9 3 9	3 2 4
	Угрозы
Ужесточение конкуренции Рост инфляции и ужесточение налоговой политики государства Неплатёжеспособность покупателей ИТОГО	-3 0 -3 -9	-3 -1 -1 -8	-3 -3 0 -12	-9 2 -4 0 -4 0 -29 10		3 3 3 15	2 0 0 9	7 3 3 34	-2 -1 -1 5

Однако, отсутствие опыта в области формирования общей стратегии предприятия и маркетинговых исследований, слабый учет факторов внешней и внутренней среды хозяйствования, недостаток данных по объемам рынка и величине рыночного спроса по той или иной продукции, и как следствие неготовность эффективно переключиться с существующего на новый товарный ассортимент, резко усложнили задачу выживания предприятия в формирующейся рыночной среде.

Все это ведет к отрицательным финансовым результатам.

Таким образом, перед предприятием стоит важная и сложная проблема повышения его конкурентоспособности, укрепления и расширения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хозяйственной деятельности.

Задания.

1. Оцените достигнутые стратегические позиции предприятия и сформулируйте стратегические цели его хозяйственной деятельности.

2. Определите стратегию развития хозяйственного портфеля предприятия.

3. Сформулируйте задачи маркетинговой деятельности предприятия по его товарному ассортименту.

4. Выберете маркетинговые стратегии по товарному ассортименту предприятия для обеспечения его устойчивой и эффективной хозяйственной деятельности.

3. Контроль: подготовить тетрадь для сдачи на проверку.

4. Задание на дом: опишите возможные пути преодоления отсутствия опыта в области формирования общей стратегии предприятия.

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ №6

Дисциплина «Стратегический менеджмент».

Курс _____ группа ____, дата __________.

Тема: «Выбор стратегии организации».

Вид занятия: практическая работа.

Задачи:

научиться включать в стратегию организации, определять тип среды, в которой развивается конкуренция между отраслями, научиться использовать синергический эффект от сочетания отраслей родственной диверсификации

развивать: уровень осведомлённости о товарных рынках, умение системно представить ситуацию и рынок, как социо-культурную среду; мотивацию к внедрению изменений и стремление осуществлять их с учётом новизны технологии; развивать необходимые навыки по выбору стратеги, соответствующей потребностям рынка;

воспитывать: стремление к достижению результативности, личные ценности и цели, отвечающие ожиданиям общества, сильные стороны личности: долг, ответственность; формировать активное принятие общественных интересов; активную жизненную позицию; убеждённость и уверенность в истинности знаний, принципов, идеалов, глубокое понимание социальных процессов, смысла требования нравственности бизнеса.

Студент должен

знать: рыночные факторы от которых зависит степень знакомства фирмы с перспективным товарным рынком:

• базовый, «свой товар» - «свой рынок»;

• новый, но знакомый, благодаря обширным исследованиям;

• новый и незнакомый, у фирмы отсутствуют знания о рынке и опыт работы на нём;

виды конкурентных преимуществ; этапы анализа и выбора стратегии, процесс реализации стратегии и проведения стратегических изменений в организации, приводящих её в такое состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь;

уметь: выбирать стратегию организации; определять условия, характерные для данной отрасли и создающие уникальные конкурентные преимущества; определять факторы, угрожающие перспективам роста бизнеса; выделять сегменты рынка на которых может развиваться новый бизнес; приводить стратегию фирмы в соответствие с технологическим развитием производства; выявлять экономические условия и тенденции и фазу экономического цикла; выбирать партнёров по бизнесу; реагировать на сопротивление стратегическим изменениям.

Иметь представление: о группах поддержки (стейкхолдерах), об оценке реализуемой стратегии, о характеристиках организационной культуры и её соответствии стратегическим задачам фирмы.

Оборудование: инструкционная карта.

Межпредметные связи: маркетинг «Стратегия маркетинга».

Литература: Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: «Гардарика», 1998, стр.41 – 43.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент теория и практика, М.: Аспект-пресс, 2002, стр. 370 – 372.

ХОД ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ

1. Методические указания по выполнению практической работы. Практическая работа состоит из ситуации, на изучение которой отводится 30 минут рабочего времени. Ответьте на вопросы для самоконтроля (устно 7 минут) и сформулируйте своё мнение об основных задачах и целях выбора стратеги. Изучите рекомендации по определению направления стратегического развития и выбора главной стратегии фирмы. Перед этим детально повторите теоретический материал по предлагаемым вопросам.

Запишите в тетради дату занятия, тему, номер вопроса и ответ на него. Ответы давайте развёрнуто с необходимыми пояснениями.

2.Выполнение практической работы.

2.1. Актуализация знаний:

• ответьте на вопросы для самоконтроля (устно);

1. Опишите процесс выбора стратегии организации.

2. Как влияет тип среды на выбор стратегии организации?

3. Что представляют собой рыночные факторы как уровни осведомлённости

• базовый;

• новый, но знакомый;

• новый и незнакомый.

1. Как определяются оптимальные стратегии выхода на новый рынок?

2. От чего зависит выбор правильной стратегии?

3. Что представляет собой портфельный анализ? Каково его предназначение?

2.2. Выполнение практической работы:

• изучите задание;

• ответьте на вопросы к ситуации письменно.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

СОТОВАЯ СВЯЗЬ РАЗДАВИЛА ПЕЙДЖИНГ

В отличие от сотовых компаний ни один московский оператор пейджинговой связи по итогам 1999 г. не смог похвастаться существенным ростом абонентской базы . В то время как в США этим видом связи пользовалось около 50 млн чел –3-5% населения России, по данным компании Vessolink-Единая Пейджинговая , число абонентов составило к концу 1999г. составило около 300-350 тыс. человек и практически не увеличивается.

После своего появления на рынке пейджер достаточно быстро стал восприниматься большинством российских граждан как дешевая замена сотового. Теперь, когда «вступительный порог» и в сотовою и в пейджинговую сети практически сравнялся, люди, нуждающиеся хоть в каком-то средстве мобильной связи , не раздумывая выбирают телефон , даже несмотря на то ,что он дороже в обслуживании . Рекламный слоган «Каждому тинейджеру по пейджеру», активно внедряемый в сознание потребителей пару лет назад одним из операторов, сработал не только на привлечение самого юного слоя абонентов , но и на потерю этим средством связи имиджа у более солидных социальных групп.

Вызвать рост спроса на свои услуги пейджинговые компании смогут, если вложат средства в рекламу и PR с целью изменить отношение к пейджеру: односторонность связи следует преподнести как достоинство и объяснить, что пейджер отнюдь не замена, а дополнение сотового. Другой способ увеличить спрос—работа с корпоративными клиентами, которые российскими операторами пока охвачены слабо (именно в этом сегменте находится, кстати, большая доля абонентов в США ).

Распространению пейджинга препятствует недостаточный спектр информационных услуг у многих операторов, а расширить его можно лишь перейдя на новый, более современный стандарт FLEX, в котором уже работают западные операторы (в России его пытаются только эксплуатировать Mobile Telecom) . Это потребует инвестиций в десятки миллионов долларов.

Вопросы и задания.

1. Определите тип среды, в которой развивается конкуренция между двумя отраслями услуг связи.

2. К какому типу стратегий можно отнести предложения автора? Возможны ли другие стратегии?

3. Выберите стратегию для успешного развития пейджинговой связи.

4. Предложите пути реализации такой стратегии.

1. Контроль: подготовьте тетрадь с письменными ответами для сдачи на проверку.

2. Задание на дом: рассмотрите альтернативные варианты услуг связи для абонентов, какие перспективы открываются для пейджинговой связи в России.

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ №7

Дисциплина «Стратегический менеджмент».

Курс _____ группа____, дата __________.

Тема: «Контроль и оценка стратегического плана»

Вид занятия: практическая работа.

Задачи:

научиться проводить мероприятия по контролю и оценке стратегического плана, представлять информацю, содержащую правильные данные и адекватно отражающую состояние контролируемых бизнес-процессов, правильно устанавливать показатели по которым будет проводиться оценка стратегии, устанавливать приоритеты таких показателей, отражать структуру интересов отдельных групп влияния; создавать систему измерения и отслеживания параметров контроля; сравнивать реальное состояние показателей с их желаемым состоянием; проводить корректировку параметров контроля при необходимости;

развивать: творческий потенциал, кругозор, мышление; индивидуальные достижения в видении стратегических перспектив бизнеса, мотивацию к внедрению изменений и стремление осуществлять их с учётом новизны технологии; развивать необходимые навыки по выбору стратегии;

воспитывать: сильные стороны личности: долг, ответственность; формировать активное принятие общественных интересов; активную жизненную позицию; убеждённость и уверенность в истинности знаний, принципов, идеалов, глубокое понимание социальных процессов.

Студент должен

знать: систему контроля на основе рыночных показателей, методы измерения и отслеживания итогов выполнения целей организации, группы показателей по которым фиксируется состояние организации; требования к информации стратегического контроля; методику оценки результатов сравнения и принятия решения по корректировке параметров контроля, негативные проявления функционирования системы контроля;

уметь: анализировать поступающую информацию, отслеживать её своевременное поступление, устанавливать показатели контроля:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Иметь представление: о частой подмене целей организации параметрами контроля, об отношении контроля к системе ценностей организации.

Оборудование: инструкционная карта.

Межпредметные связи: маркетинг: «Контроль в системе маркетинга».

Литература: Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: «Гардарика», 1998, стр. 133-137.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент теория и практика, М.: Аспект-пресс, 2002, стр. 302 – 311.

ХОД ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ

1.Методические указания по выполнению практической работы. Практическая работа состоит из ситуации на изучение которой отводится 30 минут рабочего времени. Ответьте на вопросы для самоконтроля (устно 7 минут) и сформулируйте своё мнение об основных задачах стратегического контроля. Перед этим детально повторите теоретический материал по предлагаемым вопросам.

Запишите в тетради дату занятия, тему, номер вопроса и ответ на него. Ответы должны быть развёрнутыми, с необходимыми пояснениями.

2. Выполнение практической работы.

2.1.Актуализация знаний:

• ответьте на вопросы для самоконтроля (устно);

1. Какие требования предъявляются к информации для осуществления стратегического контроля?

2. На что направлен стратегический контроль?

3. По каким показателям осуществляется стратегический контроль?

4. Назовите методы контроля.

5. Какие 3 составляющие контроля вы знаете?

2.2.Выполнение практической работы:

• изучите задание;

• ответьте на вопросы к ситуации письменно.

СИТУАЦИЯ

«АКВАРИУС» МЕНЯЕТ СТРАТЕГИЮ

Пионер российского компьютерного производства фирма «Аквариус Системс Информ» в апреле 1995 года объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционным назначением. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с «Союз ЭВМ комплектом», осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором «Союз ЭВМ комплект» должен был закупить у «Аквариус» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако, обвалившийся рубль и введение повышенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с «Союз ЭВМ комплектом». Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1500 компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме было не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариус» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также в сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн. долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве ( 20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты ( 32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из 10 практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

Вопросы к ситуации.

1. На сколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое?

2. Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с внешним окружением?

3. В какой мере «желания» фирмы были перечеркнутые изменениями во внешней среде?

4. Какие показатели контроля необходимы для того , чтобы определить отклонения реального состояния фирмы от желаемого?

5. Постройте схему этапов проведения стратегического контроля за деятельностью фирмы.

3. Контроль: подготовить тетрадь с ответами для сдачи на проверку.

4.Задание на дом: постройте таблицу взаимосвязи между целями, миссией и задачами фирмы, опираясь на данные практической ситуации.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО НАПИСАНИЮ

ДОМАШНЕЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Для контроля за знаниями студентов предусмотрено выполнение одной контрольной работы.

Приступая к выполнению контрольной работы, студент должен:

• внимательно ознакомиться с вопросами своего варианта контроль­ной работы и методическими указаниями;

• подобрать соответствующие нормативные акты и комментарии к ним, учебную литературу, лекционный материал;

• проверить, действует ли нормативный акт, вносились ли в него из­менения и дополнения, используя компьютерные базы данных библиотек, программу «Консультант-плюс»;

• ознакомиться с подобранными актами и литературой;

• приступить к оформлению контрольной работы.

Условия задач переписывать не нужно, следует лишь указать вариант работы, а затем последовательно указать вопрос и дать ответ на него. В ответах на вопросы студент должен показать умение анализиро­вать и обобщать изученный материал, ответы должны быть полными по существу и краткими по форме, четкими и доступными для восприятия и прочтения, без переписывания учебника. Не допускается и не подлежит зачету такая работа в которой только переписаны статьи и главы учебника. Чтобы этого не допускать, нужно обратиться к комментирующей литера­туре. Основные положения изложенного вопроса подтверждаются ссылка­ми на конкретные статьи нормативно-правовых актов. Приступая к реше­нию задачи, необходимо уяснить ее фабулу и поставленные вопросы, оп­ределить, какие обстоятельства в данной ситуации являются главными для принятия решения. Решение должно быть аргументированным, подкреп­ленным ссылками на нормативный материал. Решение задач преследует цель приобретения студентами навыков применения теоретических поло­жений и нормативных актов. Поэтому даже правильный ответ не может быть признан удовлетворительным, если он лишен обоснования. Порядок ответа на задачу может быть различным: либо вначале делается вывод, а затем приводятся аргументы, либо дается развернутая аргументация при­нятого решения, на основании которой предлагается ответ.

Подготовка контрольной работы вырабатывает самостоятельность мышления, умение аргументировать свою позицию, теоретически обобщать и анализировать конкретный материал.

Успешно выполненная контрольная работа должна представлять собой углубленное изложение материала, свидетельствовать о хорошем знании литературы, по изложенной теме, способности анализировать различные точки зрения по спорным вопросам. Такой метод подготовки контрольной работы вырабатывает самостоятельность мышления, умение аргументировать свою позицию, теоретически обобщать и анализировать конкретный материал.

В работе не допускается механическое переписывание текста учебника или статьи.

Контрольная работа выполняется в тетради, на обложке которой студент указывает полное название предмета, номер личного дела, номер группы, фамилия, имя, отчество, вариант, домашний адрес.

Работа должна быть выполнена в установленный учебным графиком срок, написана грамотно, разборчиво, без сокращения слов, с полями для замечания рецензентов.

Ответы на вопросы должны полностью раскрывать их сущность, сопровождаться подробными пояснениями и конкретными примерами из практики. Необходимо творчески подходить к изложению материала.

Качество работы оценивается по тому, насколько правильно и самостоятельно даны ответы на поставленные вопросы, в какой степени использована рекомендованная литература.

В конце работы приводится список использованной литературы, ставится дата выполнения и личная подпись. Необходимо оставлять 1-2 чистых листа для рецензии преподавателя.

Получив проверенную преподавателем работу, студент должен внимательно ознакомиться с текстом рецензии, при наличии замечаний рекомендаций преподавателя доработать отдельные задания.

Незачтённая контрольная работа выполняется студентом повторно и сдаётся на проверку до начала экзаменационной сессии.

Работа состоит из 2 заданий. Первый вопрос теоретический, определяется по номеру фамилии студента в журнале. Второй вопрос практический, он состоит в анализе внешней и внутренней среды организации и определении стратегии её развития. Практическое задание контрольной работы должно отражать методы использования и методики применения анализа на вашем предприятии. Объём практической части контрольной работы 12-18 страниц.

Работа, выполненная не по своему варианту, не принимается.

Контрольная работа требует доработки, если:

• она не носит самостоятельного характера, представляет плагиат или компиляцию;

• не содержит фактического материала по реальным предприятиям;

• основные вопросы не раскрыты, изложены схематично, фрагментарно;

• в тексте содержатся ошибки, научный аппарат оформлен неправильно.

Оценку «отлично» получают работы, в которых содержатся элементы научною творчества, делаются самостоятельные выводы, дается аргументированная критика и самостоятельный анализ фактического материала на основе глубоких знаний литературы по данной теме.

Оценка «хорошо» ставится в том случае, когда в работе, выполненной на хорошем теоретическом уровне, полно и всесторонне освещаются вопросы темы, но нет должной степени творчества.

Оценку «удовлетворительно» заслуживают работы, в которых правильно освещены основные вопросы темы, но нет логически стройного их изложения, содержатся отдельные ошибочные положения.

Оценку «неудовлетворительно» студент получает в случае, когда не может ответить на замечания рецензента, не владеет материалом работы, не в состоянии дать объяснения выводам и теоретическим положениям данной проблемы. В данном случае студенту предстоит повторная защита.

Контрольная работа включает 2 теоретических вопроса и 1 практическое задание. Работа может быть выполнена как в рукописном, так и в отпечатанном варианте.

Объём контрольной работы должен составлять не менее 18 страниц обычной ученической тетради, либо 10-12 страниц на бумаге 210х330 мм (формат А-4).

Если работа выполняется с помощью средств организационной техники (на компьютере), то она должна соответствовать следующим требованиям.

Работа выполняется на компьютере в программе Word через 1.5 интервала. 14 шрифтом Times New Roman, без ошибок и опечаток. На одной строке должно быть 60-65 знаков.

Текст следует печатать, соблюдая следующие размеры полей; левое - 20 мм, правое - 10 мм, верхнее - 20 мм, нижнее - не менее 20 мм. Абзац требует отступления на 5 знаков.

Заголовки разделов печатаются прописными буквами через три-четыре интервала (при машинописном способе) от предыдущей и последующей строк. Заголовки подразделов печатают с абзаца строчными буквами (кроме первой, заглавной). Точка в конце заголовка и подзаголовка не ставится.

Отсчет страниц начинают с первого (титульного) листа. Нумерация страниц проставляется арабскими цифрами от центра внизу страницы.

Иллюстрации: таблицы и рисунки (фотографии, схемы, графики, диаграммы), расположенные на отдельных страницах работы, включаются в общую нумерацию страниц рукописи. Таблицы обозначают словом «Таблица» и нумеруют последовательно арабскими цифрам» Например Таблица 1. Таблица 2.

Иллюстрации обозначают словом «Рисунок» и нумеруют аналогичным образом, например Рисунок 1.

Таблицы применяют для лучшей наглядности и удобства сравнения показателей. Название таблицы, при его наличии, должно отражать ее содержание, быть точным, кратким. Название таблицы следует помещать над таблицей слева, без абзацного отступа в одну строку с её номером через тире.

При переносе части таблицы название помещают только над первой частью таблицы, нижнюю горизонтальную черту, ограничивающую таблицу, не проводят.

Таблицу следует располагать в отчете непосредственно после текста, в котором она упоминается впервые, или на следующей странице.

На все таблицы должны быть ссылки в отчете. При ссылке следует писать слово «таблица» с указанием ее номера.

Таблицу с большим количеством строк допускается переносить на другой лист (страницу). При переносе части таблицы на другой лист (страницу) слово «Таблица» и номер ее указывают один раз справа над первой частью таблицы, над другими частями пишут слово «Продолжение» и указывают номер таблицы, например: «Продолжение таблицы 1». При переносе таблицы на другой лист (страницу) заголовок помещают только над ее первой частью.

Если повторяющийся в разных строках графы таблицы текст состоит из одного слова, то его после первого написания допускается заменять кавычками; если из двух и более слов, то при первом повторении его заменяют словами «То же», а далее - кавычками. Ставить кавычки вместо повторяющихся цифр, марок, знаков, математических и химических символов не допускается. Если цифровые или иные данные в какой-либо строке таблицы не приводят, то в ней ставят прочерк.

Цифровой материал, как правило, оформляют в виде таблиц. Пример оформления таблицы приведен на рисунке.

Рисунок – Пример оформления таблиц

Таблицы, за исключением таблиц приложений, следует нумеровать арабскими цифрами сквозной нумерацией.

Ссылки на рисунки, таблицы, находящиеся в контрольной работе обязательны!

Название таблицы печатают с заглавной буквы без точки на конце. Между названием и рамкой таблицы оставляют свободную строку.

К таблице могут быть даны (помимо описания её в тексте) дополнительные пояснения и примечания. Их размещают под таблицей после слова «Примечание:».

Большие таблицы можно приводить на отдельной странице.

Если таблица целиком не уместилась на одной странице, она переносится на следующую страницу, начинается со слов «Продолжение таблицы 1» без отступа справа.

В рисунках слово «рисунок» номер по порядку (нумерация таблиц, схем, рисунков осуществляется раздельно, в сквозном порядке, несмотря на номера разделов и частей) ставится ниже графического объекта.

В список литературы к контрольной работе включаются все цитированные источники и прочитанная литература, которая относится к теме, и оказала существенное влия­ние на содержание работы.

Литература помещается в список строго в алфавитном по­рядке (сначала на русском, затем на иностранных языках по фамилиям авторов либо по названию сочинений, если автор неуказан). Список литературы имеет порядковую нумерацию.

Оформление перечня должно начинаться с указания норматив­ных актов, которые расположены по их юридической силе. Затем указы­вают учебную и другую литературу, располагая ее в алфавитном порядке. В описание каждой книги должны входить: фамилия и инициалы автора(ов), если такие имеются, полное название книги, после косой черты -данные о редакторе (если книга написана группой авторов) данные о числе томов, после тире - название города, в котором издана книга, после двое­точия - название издательства, и после запятой - год издания. (Например: Финансовое право: Учебник / Под ред. О.Н.Горбуновой. - М.: «Юрист», 1996.).

На последней странице студент ставит дату выполнения работы и свою подпись.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ К ДОМАШНЕЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЕ

ПЕРВЫЙ ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС

1. Базовые конкурентные стратегии (по М. Портеру) и практика их использования на российских и зарубежных фирмах.

2. Влияние организационной культуры на эффективность функционирования системы стратегического менеджмента.

3. Влияние организационной структуры управления фирмы на эффективность функционирования системы стратегического управления.

4. Выбор стратегии развития организации в условиях рынка

5. Информационное обеспечение разработки стратегических планов.

6. Наступательные и оборонительные стратегии и практика их использования на российских и зарубежных фирмах.

7. Определение стратегических альтернатив и условия выбора альтернативных решений

8. Организационная культура как область стратегических изменений.

9. Организация разработки стратегического плана развития предприятия.

10. Стратегические изменения в организации и технология управления ими

11. Планирование производственно-коммерческой деятельности фирмы.

12. Планирование реализации стратегии с использованием системы планов предприятия (бизнес-планов).

13. Портфельный анализ как основа формирования корпоративной стратегии фирмы.

14. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих реализацию стратегии.

15. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности организации

16. Система сбалансированных показателей и её использование в ходе реализации стратегии фирмы.

17. Стратегии вертикальной и горизонтальной интеграции и практика их использования на российских фирмах.

18. Стратегии диверсификации на российских и зарубежных фирмах.

19. Стратегическая пирамида фирмы и методология её разработки.

20. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени.

21. Стратегия дифференциации и её использование для создания конкурентных преимуществ в практике российских и зарубежных предприятий.

22. Стратегия международной деятельности фирмы.

23. Функциональные стратегии развития организации и особенности их разработки.

24. Стратегическое позиционирование.

25. Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках.

26. Ключевые факторы успеха как основа конкуренции.

27. Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции.

28. Сильные и слабые стороны конкурента.

29. Внешний анализ и анализ покупателей.

30. Необходимость стратегического рыночного управления.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ К ДОМАШНЕЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЕ

Проведите анализ внешней и внутренней среды организации и определите стратегию её развития.

Методические рекомендации по проведению анализа внешней и

внутренней среды организации и определению стратегии ее развития

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внешней, так и о внутренней среде организации, тенденциях, потенциале и проблемах их развития

Анализ внешней среды организации

PEST-анализ

Целью анализа внешней среды является выявление возможностей и угроз, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, формирующие условия для успешного развития организации. Это, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиции конкурентов, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров, государственная поддержка и т.п.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, препятствующие успешному развитию организации. Это, например, снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Для определения возможностей и угроз конкретной организации необходимо определить значимые для ее развития факторы внешней среды. Считается, что в этой связи полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (Р - политика и право, Е -экономика, S - общество, Т - технология).

Примерами политико-правовых факторов являются: уровень стабильности правительства; уровень государственной поддержки отрасли; характер международных отношений государства; промышленная, инвестиционная, внешнеэкономическая и т.п. политика государства; антимонопольное законодательство и т.п.

В качестве экономических факторов могут быть выделены: стабильность экономики; уровень инфляции; уровень конкуренции в отрасли; динамика занятости и безработицы; инвестиционная активность; насыщенность рынка сбыта, уровень цен на основные ресурсы; уровень доходов населения и предприятий и т.п.

В рамках социокультурного направления (S-общество) могут быть рассмотрены такие факторы, как: вкусы и предпочтения населения; уровень его образования; половозрастная структура населения; отношение людей к работе и отдыху; традиции и обычаи и т.п.

Примерами технологических факторов являются: значимые тенденции в области НИОКР; уровень дифференциации продукции в отрасли; вероятность появления товаров-заменителей; изменение требований к качеству продукции; требований к экологической безопасности и т.п.

При определении факторов внешнего окружения конкретной организации следует учитывать ее специфику, определяемую, например, отраслевой принадлежностью, размерами и т.п., и выбирать для последующего изучения те факторы, влияние которых на деятельность организации может быть определено. Например, для предприятия, занимающего пошивом детской одежды, значимыми направлениями анализа будут динамика численности населения, изменения ее половозрастной структуры, в то время как для предприятия тяжелой промышленности их изучением можно пренебречь.

Выявленные с учетом вышесказанного факторы внешней среды исследуемой организации следует отразить в таблице 1.

Таблица 1. PEST-анализ

Р: Политико-правовые факторы	Е: Экономические факторы 1. 2. 3.
1. 2. 3.
S: Социокультурные факторы 1. 2. 3.	Т: Технологические факторы 1. 2. 3.

Составление матрицы возможностей и матрицы угроз

Анализ внешнего окружения рекомендуется заканчивать составлением списка возможностей и угроз с учетом степени их значимости для организации. Для этого используют метод позиционирования путем составления матрицы возможностей и матрицы угроз, что предполагает выполнение следующих действий:

Во-первых, необходимо выявить (по возможности, аргументировано) тенденции развития внешней среды предприятия по каждому из указанных в матрице PEST-анализа факторов и определить, что они будут формировать для него - угрозу или возможность.

Во-вторых, необходимо уточнить формулировки по каждому из факторов внешней среды, отразив выявленную тенденцию ее изменения, например: «уровень инфляции» - «рост уровня инфляции» или, конкретизируя, «сокращение спроса в связи с ростом цен»; «уровень доходов населения» -«рост уровня доходов населения» или «увеличение спроса в связи ростом уровня доходов населения»; «промышленная политика государства» -«государственная поддержка промышленных предприятий; «внешнеэкономическая политика государства» - «расширение внешнеэкономических связей», «вступление РФ в ВТО» или «появление новых зарубежных рынков сбыта», «рост конкуренции со стороны зарубежных поставщиков» и т.п. Таким образом может быть сформирован список возможностей и угроз предприятия.

В-третьих, каждая возможность предприятия должна быть оценена по двум параметрам - степень ее влияния на предприятие (сильное, умеренное, малое) и вероятность ее использования (высокая, средняя, низкая) - и занесена в соответствующее поле матрицы возможностей (позиционирована) (таблица 2).

Таблица 2. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности организацией	Степень влияния возможности на организацию
	Сильное влияние	Умеренное Влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «х»
Низкая Вероятность	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «х»	ПОЛЕ «х»

Итогом позиционирования возможностей должен стать вывод об их значении для предприятия, для чего следует учитывать следующее:

• возможности, попадающие на поля «+», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать;

• возможности, попавшие на поля «-», следует использовать, если у организации имеется достаточно ресурсов;

• возможности, попадающие на поля «х», практически не заслуживают внимания организации.

Похожая матрица составляется для позиционирования угроз (таблица 3). Для этого они также оцениваются по двум параметрам: возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»), вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Последствия реализации угрозы для организации
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «х»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «х»	ПОЛЕ «-»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «х»	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «-»

Итогом позиционирования угроз также должен стать вывод об их значении для организации, для чего следует учитывать следующее:

• угрозы, которые попадают на поля «+», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения;

• угрозы, попавшие на поля «-», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке;

• угрозы, находящихся на полях «х», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению;

• угрозы, попавшие на поля «-», также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Анализ внутренней среды организации

Целью анализа внутренней среды является выявление ее сильных и слабых сторон.

Сильные стороны - это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может яшыться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Одним из методов анализа внутренней среды является управленческое обследование организации в рамках ее основных функциональных срезов (подсистем): маркетинг, производство, персонал, финансы, организация и общее управление.

Например, сильными сторонами в маркетинговой подсистеме могут стать: наличие развитой сбытовой сети, широкой ассортимент выпускаемой продукции; слабыми - отсутствие маркетинговых исследований рынка, негибкая ценовая политика и т.п. В качестве сильных сторон производства могут быть выделены: массовый тип производства, наличие свободных производственных мощностей (это позволит предприятию гибко реагировать на изменения спроса); слабых - значительный уровень брака, устаревшее оборудование. Сильными сторонами финансовой сферы являются: высокая оборачиваемость оборотных средств, финансовая устойчивость; слабыми -значительная дебиторская и кредиторская задолженность и т.п. Кадровая подсистема может характеризоваться такими сильными сторонами, как высокая квалификация работников, значительный опыт, и такими слабыми сторонами, как высокая текучесть кадров, старение персонала и т.д. И наконец, в качестве сильных сторон общего управления могут быть выделены: положительный имидж организации, развитие системы стратегического менеджмента и т.п.; в качестве слабой - невысокий уровень квалификации управленческого персонала.

Результаты проведенного таким образом анализа внутренней среды исследуемой организации следует отразить в таблице 5.

Таблица 5. Сильные и слабые стороны организации

	Сильные стороны			Слабые стороны
	1.			2.
		Маркетинг
1.			1.
2.			2.
		Производство
1.			1.
2.			2.
		Финансы
1.			1.
2.			2.
		Персонал
1.			1.
2.			2.
1. 2.	Организация и общее управление

Методика SWOT-анализа

SWOT-анализ (S (strength) - сила, W (weakness) - слабость, О (opportunities) - возможности, Т (threats) угрозы) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и определить стратегию развития фирмы. SWOT-анализ предполагает определение и установление цепочек связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами организации, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования ее стратегии.

Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из результатов анализа внешней и внутренней среды организации, перечисляются возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия (таблица 6). Заполняя матрицу SWOT-анализа, следует ограничиться наиболее значимыми возможностями и угрозами и теми сильными и слабыми сторонами организации, которые имеют наибольшую взаимосвязь с факторами ее внешней среды (по 3-5 позиций).

Как можно увидеть, на пересечении блоков образуются четыре поля. На каждом из них выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии:

Поле СИВ (силы и возможности): стратегия предполагает использование сильных сторон организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Например, возможность внешней среды «Рост спроса на выпускаемую продукцию» и сильная сторона «Наличие свободных производственных мощностей» могут составить пару «Расширение производства и сбыта за счет более полной загрузки имеющихся производственных мощностей».

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа

	Возможности: 1. 2. 3.	Угрозы: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	Поле "СИВ"	Поле "СИУ"
Слабые стороны: 1. 2. 3.	Поле "СЛВ"	Поле"СЛУ"

Поле СИУ (силы и угрозы): стратегия предполагает использование сильных сторон организации для предотвращения угроз. Например, угроза внешней среды «Рост конкуренции в отрасли» и сильная сторона «Низкие издержки производства» могут составить пару «Снижение конкурентного давления благодаря снижению цены на выпускаемую продукции».

Поле СЛВ (слабости и возможности): стратегия предполагает определение того, как, используя возможности внешней среды, устранить слабые стороны организации. Например, возможность внешней среды «Снижение ставки рефинансирования ЦБ РФ» и слабая сторона «Недостаток оборотных средств» могут составить пару «Пополнение оборотных средств за счет привлечения более дешевых кредитных ресурсов».

Поле СЛУ (слабости и угрозы): стратегия определяет, как, устранив свои слабые стороны, организация может защититься от угроз внешней среды. Например, угроза внешней среды «Усиление экономической нестабильности в стране» и слабая сторона «Отсутствие системы стратегического менеджмента» могут составить пару «Внедрение эффективного стратегического менеджмента позволит своевременно отреагировать на изменения в экономической сфере».

Методика SPACE-анализа

SPACE-анализ (SPACE (пространство) - Strategic Position and Action E-aluation (оценка стратегического положения и действия) является одним из инструментом диагностики положения фирмы в рыночном пространстве и определения стратегических альтернатив его развития. В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем параметрам:

1. Конкурентные преимущества фирмы

2. Финансовое положение фирмы

3. Привлекательность отрасли

4. Стабильность экономической среды.

Результатом анализа должна стать оценка каждого из указанных параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы, по 6-ти балльной шкале и их графическая интерпретация (рисунок 1).

Рисунок 1. Система координат для определения

стратегической позиции фирмы

Оценка параметров требует изучения совокупности факторов или показателей, характеризующих конкурентные преимущества фирмы и ее финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность экономической среды.

1. Конкурентное преимущество фирмы может быть охарактеризовано следующими показателями:

Доля рынка — это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период времени к объему продаж ведущего конкурента исследуемого предприятия.

Качество продукта - относительная экспертная оценка качества продукта исследуемого предприятия по сравнению с продукцией конкурентов.

Стадия жизненного цикла продукта - понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка. Стадия ведения продукта на рынок характеризуется, прежде всего, распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. Дифференциация в этот период мала, спрос неэластичен по цене, экономия на масштабах незначительна. Стадия зрелости характеризуется быстрым ростом объемов продаж. Увеличивается дифференциация продуктов конкурентов, растет экономия на масштабах, спрос становится все более эластичным по цене. Стадия зрелости характеризуется высокой степенью дифференциации продукта, выраженной сегментацией рынка, значительной экономией на масштабах производства, эластичностью спроса по цене. Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью, сохраняющейся значительной экономии на масштабах производства.

Цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).

Приверженность потребителей - характеристика степени верности клиентов торговой марке.

Использование производственных мощностей у конкурентов.

Технологическое ноу-хау - характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

Степень вертикальной интеграции - под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной организации звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция) или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).

2. Финансовое положение фирмы характеризуется следующими показателями:

Отдача на вложенный капитал (ROI) исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).

Финансовый рычаг измеряется отношением собственного капитала к заемным средствам.

Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность.

Степень удовлетворения потребностей в капитале — качественная оценка степени удовлетворения потребностей фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.

Поток платежей в пользу фирмы — имеются в виду реальные перечисления.

Простота выхода с рынка — под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом рынка и перепрофилированием компании.

Рискованность бизнеса - оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.

Оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.

3. Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие.

Потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.

Потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.

Финансовая стабильность - имеются в виду условия функционирования среднего, типичного предприятия данной отрасли.

Технологическое know-how - качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли.

Использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями).

Капиталоемкость.

Легкость вхождения на рынок — качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий. Которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.п.

Производительность, использование мощностей.

4. Факторы, определяющие стабильность среды, следующие:

Технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений.

Темп инфляции.

Вариация спроса - характеристика стабильности спроса.

Разброс цен конкурирующих продуктов — важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.

Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок — необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.п.

Давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.

Эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

Каждый из указанных факторов оценивается по 6-балльной шкале, для чего используется нижеприведенная таблица (таблица 7). Для оценки конкурентных преимуществ, финансового положения фирмы, привлекательности отрасли и стабильности среды рассчитывается среднеарифметические значения определяющих их факторов.

Таблица 7. Значения факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность среды

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала балльных оценок
1.	2.
Доля рынка	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Качество продукции	плохое	0	1	2	3	4	5	6	превосходное
Стадия жизненного цикла продукта	поздняя	0	1	2	3	4	5	6	ранняя
Цикл замены продукта	переменный	0	1	2	3	4	5	6	фиксированный
Приверженность потребителей	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	минимальное	0	1	2	3	4	5	6	максимальное
Технологическое know-how	малое	0	1	2	3	4	5	6	большое
Степень вертикальной интеграции	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Прочие:		0	1	2	3	4"	5	6
Ось КП: Среднее значение факторов - 6 =
Факторы финансового положения фирмы:	Шкала балльных оценок
Отдача на вложенный капитал	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Финансовый рычаг	несбалансир.	0	1	2	3	4	5	6	сбалансир.
Ликвидность	несбалансир.	0	1	2	3	4	5	6	сбалансир.

1.				2.
Степень удовлетворения потребностей в капитале	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Поток платежей в пользу фирмы	слабый	0	1	2	3	4	5	6	сильный
Простота выхода с рынка	трудно	0	1	2	3	4	5	6	легко
Рискованность бизнеса	высокая	0	1	2	3	4	5	6	низкая
Оборачиваемость запасов	медленная	0	1	2	3	4	5	6	быстрая
Прочие:		0	1	2	3	4	5	6
Ось ФП: Среднее значение факторов
Факторы, определяющие привлекательность отрасли:	Шкала балльных оценок
Потенциал роста	низкий	0	1	2	3	4	5	6	высокий
Потенциальная прибыльность	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Финансовая стабильность	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Технологическое know-how	простое	0	1	2	3	4	5	6	сложное
Использование ресурсов	неэффективное	0	1	2	3	4	5	6	эффективное
Капиталоемкость	высокая	0	1	2	3	4	5	6	низкая
Легкость вхождения в отрасль	легко	0	1	2	3	4	5	6	сложно
Производительность, Использование мощностей	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Ось ПО: Среднее значение факторов =

1.		2.
Факторы, определяющие стабильность среды:	Шкала балльных оценок
Технологические изменения	много	0	1	2	3	4	5	6	мало
Темпы инфляции	высокие	0	1	2	3	4	5	6	низкие
Вариация спроса	большая	0	1	2	3	4	5	6	малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый
Барьеры для вхождения на рынок	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
Давление конкурентов	сильное	0	1	2	3	4	5	6	слабое
Эластичность спроса	эластичный	0	1	2	3	4	5	6	неэластичный
Прочие:		0	1	2	3	4	5	6
Ось СС: Среднее значение факторов-6 =

Далее, отложив по осям КП, СС, ФП и ПО полученные (рассчитанные) значения параметров (баллы), следует последовательно соединить все точки, отмеченные на системе координат. В результате будет получен один из графиков, представленных на рисунке 2 и соответствующих определенной стратегической позиции фирмы. При этом, как можно увидеть, стрелка соответствует самому большому (по площади) из полученных треугольников.

Рисунок 2. Стратегические позиции организации

Характеристика стратегических позиций

A) Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

- Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

-Увеличение доли рынка;

- Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы - это поведение разведчика, предполагающее стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Б) Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.

Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Рекомендуемые стратегии:

- Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

- Укрепление службы реализации (продаж);

- Расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

- Инвестирование в повышение производительности; У Сокращение издержек;

- Мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

- Слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы - это линия глубокого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

B) Консервативная позиция характерна для стабильный, медленно растущих рынков.

Критический фактор - конкурентоспособность продукта. Рекомендуемые стратегии:

- Сокращение ассортимента;

- Сокращение издержек;

- Концентрация на управлении потоком платежей;

- Дополнительная защита конкурентоспособных продуктов;

- Разработка новых продуктов;

- Попытка проникновения на более привлекательные рынки. Поведение фирмы - это поведение аналитика. Политика фирмы основана

на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Г) Защитная позиция характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Критический фактор — конкурентоспособность фирмы в целом.

Рекомендуемые стратегии:

- Уход с рынка;

- Прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

- Агрессивное сокращение издержек;

- Сокращение излишних производственных мощностей;

- Воздержание от инвестиций или минимизация их.

Поведение фирмы - это поведение защитника: стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.

ВОПРОСЫ, К ПРОМЕЖУТОЧНОЙ АТТЕСТАЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОГО

ОТДЕЛЕНИЯ СПЕЦИАЛЬНОСТИ 080501 «МЕНЕДЖМЕНТ (ПО ОТРАСЛЯМ)» (БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ)»

1. Как вы понимаете стратегическое управление? В чём состоит его значение и необходимость?

2. Что представляет собой стратегическая бизнес-единица?

3. Назовите основные понятия стратегического менеджмента.

4. Что представляет собой процесс?

5. Чем должен руководствоваться менеджер при рассмотрении стратегических проблем?

6. Что предполагает теория гибкого подхода?

7. В чём особенности творческого подхода к стратегическому менеджменту?

8. Расскажите о содержании и структуре стратегического менеджмента.

9. Расскажите о реализации идей стратегического управления на основе маркетингового подхода.

10. Что является центральным элементом в проявлении стратегического управления?

11. Дайте характеристику возникающим стратегиям.

12. Почему не удаётся полностью реализовать запланированную стратегию?

13. Какими качествами должна обладать команда менеджеров, для того чтобы осуществлять целенаправленное стратегическое творчество?

14. Как связаны стратегическое управление и стратегическое планирование?

15. Найдите общее и различное в принципах стратегического управления и планирования?

16. С помощью, каких средств достигается объективность стратегических решений?

17. Расскажите о принципах командного подхода.

18. Как вы понимаете принцип синергизма стратегического управления?

19. Приведите примеры быстроразвивающихся отраслей. Что относительно их предполагает предпринимательский стиль?

20. Расскажите о принципах стратегического планирования. Приведите примеры стратегических планов в России.

21. Вы изучили рекомендации менеджерам при стратегическом планировании. Какие еще предложения вы можете добавить?

22. В чём особенность организационного поведения предприятия как стратегической сферы деятельности?

23. На какие вопросы должен отвечать внутренний анализ и анализ внешней среды?

24. Почему для организаций необходимо стратегическое управление?

25. На какие вопросы позволяет ответить стратегическое планирование?

26. По каким направлениям осуществляется разработка стратегии?

27. Какие ключевые элементы стратегического управления вы знаете?

28. Является ли целеполагание важнейшим элементом стратегического планирования?

29. Назовите основные требования к целям.

30. Назовите 4 основные сферы в которых организация устанавливает свои цели.

31. Чему способствуют единые цели?

32. По каким классификационным признакам изучаются цели в организации?

33. Назовите стадии установления целей.

34. Назовите фазы установления целей, соблюдая их последовательность.

35. Каковы сильные стороны управления по целям?

36. В чём могут проявляться недостатки управления по целям?

37. Расскажите о действиях менеджера по оперативному управлению.

38. Как должен осуществляться процесс сотрудничества менеджера и подчинённых по установлению целей.

39. С учётом каких пяти факторов должна разрабатываться миссия предприятия?

40. Какие группы людей оказывают наибольшее влияние на деятельность предприятия?

41. Как может быть выражена главная стратегическая цель предприятия?

42. Опишите различные предназначения миссии.

43. Расскажите о реальной соподчинённости миссии и целях предприятия.

44. Как миссия предприятия отражает потребности внешней среды?

45. Как вы понимаете миссию экспансию? Приведите примеры.

46. Как влияют культурные ценности на деятельность компаний?

47. Чему способствует сильная корпоративная культура организации?

48. В чём могут проявляться амбиции высшего руководства? Как они могут повредить ведению дел в организации?

49. Опишите предназначение цепочки ценностей организации. Чтобы вы могли добавить в предложенную схему?

50. Какое понимание ответственности шире – этическое или правовое?

51. Дайте определение внешней среды организации.

52. В чём заключается анализ рынка рабочей силы?

53. Как можно осуществить маркетинговый срез внутренний среды?

54. На что необходимо обратить внимание при анализе поставщиков?

55. Опишите технологический процесс в организации. Какую роль играют поставщики информационных ресурсов?

56. Как вы понимаете оппозицию правительству? В чём может проявляться её негативизм для организации?

57. Что предполагает анализ правового регулирования?

58. Как отличаются социальные явления и процессы по регионам РФ?

59. Опишите влияние НТП на технологический процесс в организации.

60. Назовите факторы, определяющие торговую силу покупателей.

61. Опишите сущность конкуренции в современных рыночных условиях.

62. Какие типы конкуренции вы знаете?

63. Какие силы характеризуют конкуренцию?

64. Что выгоднее внутри отрасли: соперничество или сотрудничество?

65. От чего зависит серьёзность угрозы появления новых конкурентов?

66. Что представляют собой олигополия и монопольная конкуренция?

67. Дайте характеристику сущности методов анализа среды.

68. Назовите возможности и угрозы, которые несёт внешняя среда.

69. Подготовьте рекомендации по использованию матрицы возможностей.

70. Как достигнуть простого понимания и определить корректирующие действия по матрице угроз?

71. Назовите недостатки метода SWOT- анализа.

72. Назовите составляющие элементы внутренней среды организации. Дайте их характеристику.

73. Какие элементы внутренней среды еще, по вашему мнению, можно рассмотреть?

74. Характерны ли частные цели управления для любой организации?

75. Назовите социо-культурные факторы, формирующие внутреннюю среду.

76. Изменения каких факторов может подействовать угнетающим образом на организацию?

77. Какое место занимают кадры в организации?

78. Назовите основные внутренние условия осуществления бизнеса.

79. Как влияет на состояние внутренней среды изменение кадровой политики организации?

80. Каков должен быть опыт компании, выпускающей на рынок собственную технологию, и что стоит за этим опытом?

81. Перечислите вопросы для анализа маркетинга.

82. Опишите сферу производства. Дайте характеристику путей анализа производства.

83. Назовите факторы, влияющие на включение способностей персонала в деятельность организации.

84. Расскажите об организации общего управления предприятием.

85. Что необходимо знать при организации общего управления?

86. Какие главные достоинства могут быть у организации?

87. Назовите характерные черты организации общего управления?

88. Что представляет собой основа корпоративной культуры?

89. Назовите основные принципы организационной культуры.

90. Назовите особенности слабой организационной культуры?

91. Является ли конкуренция положительным явлением в рыночной системе отношений?

92. Какими силами можно охарактеризовать конкуренцию?

93. Что представляют собой конкурентные пассивы и активы?

94. Назовите признаки конкурентной силы и слабости организации.

95. Назовите слабое место практически любой современной компании.

96. Каких два противоположных взгляда существуют на понимание стратегии?

97. Опишите 4 подхода к росту фирмы.

98. Из чего состоит стратегия компании?

99. Какие 3 основные подходы к реализации стратегии вы знаете?

100. Что представляет собой создание стратегии?

101. Опишите подходы к выработке стратегических альтернатив.

102. Какие эталонные типы стратегий вы знаете?

103. Как связана стратегия концентрированного роста с изменением продукта?

104. Приведите примеры стратегий вперёд идущей вертикальной интеграции.

105. Каковы сильные стороны стратегии горизонтальной диверсификации?

106. Какие практические советы вы можете дать руководству предприятия выпускающего товар на предпоследней стадии ЖЦТ?

107. Перечислите признаки слабости лидера.

108. В чём состоит нравственный долг компании перед поставщиками?

109. Как происходит соединение стратегии с тактикой?

110. Когда атакующие стратегии успешны?

111. В чём состоят обязательства компании перед служащими?

112. Какие ещё заповеди разработки успешных стратегий вы могли бы сформулировать?

113. Что может произойти с компанией, которая не следует этическим нормам.

114. Что включает в себя процесс определения стратегии?

115. Дайте определение и характеристику портфельному анализу фирмы.

116. Для чего предназначен портфельный анализ?

117. Какие внутренние и внешние факторы необходимо оценить для уяснения текущей стратегии?

118. Почему важно уяснение текущей стратегии?

119. Опишите предназначение методов портфельного анализа.

120. По каким критериям определяется оптимальная стратегия выхода на рынок?

121. От чего зависит выбор правильной стратегии?

122. Какие угрозы несёт стратегическая неопределённость?

123. Назовите пути снижения стратегической неопределённости.

124. Как определяются «уровни знакомства» с реализованными в товаре технологиями?

125. Почему маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении?

126. Опишите маркетинговый мониторинг современного российского предприятия.

127. Систематизируйте требования к маркетинговой стратегии, относящиеся к созданию новых продуктов.

128. Как маркетинг связан с изменениями демографии потребителей?

129. Почему нельзя отставать от желания потребителей?

130. Какая информация необходима для разработки и определения маркетинговой стратегии?

131. Что необходимо знать для маркетинговых исследований рынка?

132. Какие задачи ставит перед собой руководитель, составляющий бизнес-план?

133. Назовите 3 этапа разработки бизнес-плана.

134. Какие процедуры включает расчёт натуральных и стоимостных показателей?

135. Какова основная цель бизнес-планирования?

136. Определите необходимость и назначение бизнес-плана.

1. Назовите ключевые моменты выполнения стратегии.

2. Что влечёт за собой выполнение стратегии?

3. Назовите задачи выполнения стратегии.

4. Каковы задачи руководителя по выполнению стратегии?

5. Как влияет сильная организационная культура на выполнение стратегии?

6. Что необходимо для эффективной системы контроля?

7. Разработайте свои рекомендации по оценке стратегии предприятия.

8. К чему могут привести невыявленные отклонения, если таковые открываются в результате проведённой оценки?

9. Можно ли создать стандартные инструкции для осуществления контроля?

10. Назовите критерии контроля необходимые для оценки стратегии.

11. Почему необходимы непрерывный контроль и оценка стратегического плана?

12. Какие задачи решает стратегический контроль?

13. Опишите процедуру проведения оценки стратегического плана.

14. По каким двум направлениям осуществляется корректировка стратегии?

15. Что обеспечивает эффективность оценки стратегического управления?

Какие действия должны предпринимать менеджеры по осуществлению стратегического контроля?

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ

1. Аналоуи Р. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити. 2005.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 2001.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. М.: Питер. 2009.

4. Баринов Б.А., Харченко В.Л., Стратегический менеджмент. Учеб. пособ. М.: Инфра-М. 2006.

5. Баумгартен Д. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Академия. 2007.

6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента М., 2005

7. Веснин В.Р.  стратегический менеджмент: Учеб.пособие/ Моск. гос. индустр. ун-т.-С М., 2007.- 319 с. (ЧЗА У291.21я73В-385)

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ. 2005.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» М., 2004.

10. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном менеджменте. М., 2003.

11. Долгов М.Г. Стратегический менеджмент. М.: Флинта. 2008.

12. Иванов В.Н. «Основы социального управления, М: «Высшая школа», 2001, 271 с.

13. Конрад Дж, Финк Д. Стратегический газетный менеджмент. М.: Федоров. 2004.

14. Круглов В.Е., Круглова Ю.Л. Стратегический менеджмент. М.: Высшее образование. 2007.

15. Кузнецов Б.Т.Стратегический менеджмент: Учеб.пособие.- М.: ЮНИТИ, 2007.- 623 с. (ЧЗА У291.21я73К-891)

16. Куприянов Е.А. Стратегический менеджмент в строительстве. М.: Инфра. 2004.

17. Лаптев И.К., Уваров В.С. Стратегический менеджмент. Из прошлого к будущему. М.: Дело и Сервис. 2008.

18. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: Инфра. 2007.

19. Максименко П.Л., Парахина П.К. Стратегический менеджмент. М.: Кнорус. 2008.

20. Маленков Ю.И. Стратегический менеджмент: Учеб..- М.: Проспект, 2008. - 224 с. (ЧЗА У291.21я73М-186)

21. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций:Учеб.пособие/ В.Д.Маркова,С.А.Кузнецова.- М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибир. соглашение, 2006.- 287 с.-(Высш.образование) (ЧЗА У290-21я73М-268)

22. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.

23. Ожиганов Э.Н. Стратегический анализ политики: Теорет.основания и методы: Учеб.пособие.- М.: Аспект Пресс, 2006.- 271 с.: (ЧЗГ Ф01я73О-452)

24. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: Учеб.- М.: Эксмо, 2007.- 655 с. (КХ У053я73П-373)

25. Предприятие: Стратегия, структура, положение об отделах. М., 2001.

26. Розанова. Психология управления, М.: ЗАО «Интел синтез», 358 с.,2000 г.

27. Русинов Ф.М. Менеджмент, М.: ФБК – Пресс, 504 с., .– Синтез», 304 с., 2001 г.

28. Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. М.: Баланс Бизнес Букс. 2005.

29. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002.

30. Уткин Е.А. и др. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент». М.: Экономика, 2000.

31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учеб..- 4-е изд..- М.; СПб.; Н.Новгород: Питер, 2007.- 346 с.: ил..-(Учеб.для вузов) (КХ У290-211я73Ф-277)

32. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Проспект. 2007.

33. Чернышев Д.В. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. М.: Феникс. 2009.

34. Шилков Р.О. Стратегический менеджмент. М.: Форум. 2009.

35. Шифрин Г.Е. Стратегический менеджмент. Учеб. пособ. М.: Питер. 2009.

36. http://sccamoscow.ru/gif/lab/myth/sh0/shulgin3.htm

37. Государство и промышленный менеджмент http://www.elemte.ru/vid/vid000/business/business05.htm

38. Вы Руководитель http://www.rosugol.ru/uk/htm/u7i17.html

39. Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" http://www.ptpu.ru/

СРЕДСТВА ОБУЧЕНИЯ

Оборудование учебного кабинета:

- автоматизированное рабочее место преподавателя;

- посадочные места обучающихся (по количеству обучающихся);

- доска

Технические средства обучения:

компьютер с лицензионным программным обеспечением и мультимедиапроектор, интерактивная доска.

1. Тесты на проверку усвоения материала.

2. Темы для самостоятельной работы студентов.

3. Семинар. Внешние и внутренние стратегии организации.

Инструкционные карты практических занятий

1. Инструкционная карта практического занятия 1. «Выработка и формирование целей организации».

2. Инструкционная карта практического занятия 2. «Выработка миссии организации».

3. Инструкционная карта практического занятия 3. «Анализ и оценка воздействия факторов внешней среды организации».

4. Инструкционная карта практического занятия №4. «Анализ сильных и слабых сторон организации».

5. Инструкционная карта практического занятия №5 «Составление SWOT-анализа»

6. Инструкционная карта практического занятия №6 «Определение возможностей и угроз для организации»

7. Инструкционная карта практического занятия №7 «Составление профиля среды»

8. Инструкционная карта практического занятия №8 «Упражнение по проведению портфельного анализа деятельности организации»

9. Инструкционная карта практического занятия № 9 «Выбор стратегии организации»

10. Инструкционная карта практического занятия №10 «Решение ситуационных задач по выбору альтернативной стратегии развития организации»

11. Инструкционная карта практического занятия №11 «Контроль и оценка стратегического плана»

1 С.Н. Рыжиков Принципы стратегического менеджмента //Среднее профессиональное образование, № 3 2004 год.

1 Там же.

85